これまで毎月開催しているオンラインサロンは、コンサルや経営支援を進める税理士の為の「長期経営顧問」になる為のコンサル技術3つを、100分でかいつまんで駆け足で講義する内容でした。
そこで6月29日からは「1人当たりの給与が高い会社を作る 中小企業経営者の為の経営力向上オンラインサロン」と名称を変え、経営者も参加するプログラムに変更します。
そして、1つのテーマを60分掛けて解説します（毎月のRE嶋田塾のようなコンサルテーマごとの事例データの提供はありません）
経営計画書を「経営者の孤独な決意表明」で終わらせてはいないでしょうか。
あるいは、コンサルタントとして「綺麗な冊子」を納品することで満足してはいないでしょうか。
私が28年という歳月を共に歩んできた、ある車両製造業の顧問先企業があります。
先日、その「第25回 経営計画発表会」が執り行われました。
四半世紀。言葉にするのは容易いですが、そこにはバブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災、それ以外にもいろいろな試練もありました。
その幾多の荒波を越え、今なおこの企業が力強く前進し続けている理由の一つが、年に一度、全幹部が「自らの命運」を賭けて言葉を交わす、この発表会の場があるからです。
単なる数字の羅列ではありません。
そこには、その数字を出す為のKGI（重要到達目標）、KSF（重要成功要因）、KPI（重要業績指標）そして行動具体策が明確にあります。
1. 幹部60名の眼光：主役を「社長」から「現場のリーダー」へ
発表会場を埋め尽くす60名の幹部たち。
その中に、うつむく者や、退屈そうに時計を眺める者は一人もいません。
自部門の計画、他部門の計画をモニターを直視している彼らの視線は真剣です。
それは、発表会の主役が社長ではなく「彼ら自身」だからです。
社長が掲げる大方針を受け、各事業部長が自らの足で登壇します。
前期の痛切な反省を晒し、今期いかにして目標を達成するか。
自らが練り上げた戦略を、自らの言葉で、60名の仲間の前で宣言するのです。
「社長に言われたからやる」のではありません。
「仲間の前で誓ったから、やるしかない」のです。
この役割の転換こそが、PDCAを「管理」から「自律」へと昇華させます。
他部門の計画を深く理解し、互いの背中を預け合う。
この連動性が生まれた瞬間、組織は一つの生き物のように躍動し始めます。
2. 「積年の課題」という劇薬：綺麗事を脱ぎ捨てた真実の経営
今回の発表会で、社長はある「劇薬」を投じました。
長年、経営方針に掲げられながら、なかなか達成されず棚上げにされてきた「積年の課題」への直面化です。
往々にして、経営計画は未来のキラキラとしたビジョンばかりを描きたがるものです。
しかし、現場の人間はその嘘を見抜いています。
「どうせ今年も口だけで終わる」——その諦めが組織を腐らせてしまいます。
ですが、今回は違いました。
社長自らが「なぜ我が社はこれを克服できなかったのか」を痛烈に総括し、逃げ道を塞いだのです。
それに応え、各事業部は「理想論」を捨てました。
泥臭く、しかし確実な一歩を刻むための「重点対策」を計画に叩き込んだのです。
耳障りの良い言葉を削ぎ落とし、痛みと共に真実の課題を共有する。
この「直面化」のプロセスこそが、計画に魂を吹き込み、実行への覚悟を醸成します。
3. 20分間の激励講義：支援者が「運命共同体」となる瞬間
会の締めくくりに、私は顧問として毎年20分間マイクを握ります。
今回のテーマは「部下を育てる強みを活かした人材育成」です。
これは単なる理論の提供ではありません。
28年間、彼らの苦悩と成長を見てきた私だからこそ、今、この瞬間の彼らに必要な「言葉の報酬」を届けるための儀式です。
「計画を動かすのは、ツールでもシステムでもない。目の前の部下の強みを発見し、承認し、適切な業務を与える事。強みを自覚した部下は覚醒する」
その言葉が、幹部たちの心に火を灯せればと願い、訴えました。
経営者一人では伝えきれないメッセージを、第三者である専門家が熱を込めて代弁する。
この「激励講義」を通じて、私は単なる「外部の業者」ではなく、組織の未来を共に背負う「伴走者」としての輪郭を刻んでいくのです。
4. 長期経営顧問の基準：発表会を「仕掛ける」という付加価値
ここで、コンサルタントや会計事務所の方に問いたいと思います。
経営計画の「作成」を支援して満足してはいないでしょうか。
経営計画発表会の企画、演出、そして推進。
この「場のデザイン」にどれだけ心血を注いでいるでしょうか。
私がこの企業と28年もの歳月を共に歩んでこれたのは、単に会計や経営の知識を提供したからではありません。
毎年の発表会という「組織の分水嶺」において、準備を重ね、経営者と共に考え、経営幹部に理解を促す議論をしてきたからです。
発表会という「仕掛け」を軸に、PDCAのサイクルを回し続けること。
この継続的な関与こそが、スポットのコンサルティングを「一生涯のパートナーシップ」へと変えます。
経営者が「この人なしでは、我が社の発表会は成立しない」と確信したとき、顧問契約という概念を超えた深い絆が生まれるのです。
この顧問先は市況の悪化等で大きな赤字を経験したこともありますが、それでも差別化と付加価値にこだわり、面倒だが、ユーザーニーズに的確に答える受注生産に果敢に挑戦しています。
日本の中小零細企業では生成AIの全社的な活用はまだまだのようです。
大企業がAI活用と導入率が50％近くに対し、中小零細企業は20％台という調査結果も出ています。
また実際にAIを活用した企業では「業務効率が上がった」という声が90％もあるのに、中小零細企業ではいまだに「特に必要性を感じない（58.1％）」が最多。次いで「使い方がわからない（35.7％）」という声が相当数あるのです。
これでは中小零細企業はいつまでも採用難と社員の離職で更に「人手不足」が進み、疲れた経営者や幹部の精神と体力が限界を迎え、「人材不足破綻」もそう遠くない将来、現実化しそうです。
そこで、「生成AIの初歩初歩の中小零細企業」に生成AIを一から徐々に教えて、導入するにはどうすべきか？
しかも人手不足で会議も研修もままならない中小零細企業に対しての導入方法です。
ChatGPTの力を借りて5ステップで考えてみました。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、AI活用、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
ちょっと前置き箇所がどんどん長くなっているのが笑えます。
さて「職種別等級別職能要件書」の元となるのが「キャリアパス」です。
職能要件書が生成AIで50～60％レベルのものが、2から3回のChatリレー（チェーンプロンプト）でできました。
だからキャリアパスもそうかなと思って作成したら、少し手こずりました。
要はキャリアパスに何をいれるかでやはりアウトプットが大きく変わっていくということです。
先日、28年経営顧問をしているクライアント企業の係長職長14名に対して、「アンガーマネジメント研修」を行いました。
午後から半日を使い、講義と演習、グループディスカッションそして、事前に無記名で係長の同僚、上司、部下からもらったアンケート結果も活用しました。
これまでもいろいろな企業や福祉施設、病院に対してアンガーマネジメントやコーチング、ハラスメント研修をしています。
今回もこの3回コースで「アンガーマネジメント」「コーチング」「ハラスメント」の研修です。
その第1回目がアンガーマネジメント研修でした。
ではアンガーマネジメント研修はどうやって行ったのか？
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
今生成AIで「人事評価コンサルティング」がどこまでできるか検証をしています。
全てAIが完成形を出してくれるわけではないですが、とてもいいレベルの参考ヒントをもらう作業です。
そして実際のコンサルティング現場でヒアリングをする時の具体的なヒントが出ればと考えてトライ＆エラーを繰り返しています。
そして今回生成AIだけで、「経営理念浸透型人事評価コンサル」の一定のレベルが対応可能だと分かりました。
詳細のプロンプトとchatリレーのプロンプトは2025年1月18日の「経営理念浸透型人事評価コンサルzoom専門研修会」で公開します。今回の研修は生成AIを使った新たなステージになりそうです。
まだご参加を決めてない方、是非ご参加ください。
https://re-keiei.com/blog/recruitment/2113-2024-10-09-01-09-23.html
部門の中で、主要な人材や中堅クラスが退職した場合、その部門は途端に業務が回らなくなります。
先般も私が経営顧問をしている企業で、「スタッフ部門の課長が退職を決意」し、社長が説得しても退職意志が変わらない事態になりました。
その課長はマネジメントだけでなく、主要な業務も行うプレイングマネジャーです。
その課長がいなくなると、部門の業務が滞り、収益に影響することが火を見るよりも明らかです。
次の人材がいるなら、当面教育の徹底で何とかなりますが、実際に代わりができる人材がいないことが圧倒的に多いのが、中小企業です。
そこで大事な考え方が「業務の断捨離」と「キャリアパス」です。
人が退職すると、部門長は「早く新人を採用してくれ」と総務に依頼するでしょう。
しかし、今はおいそれと社員の採用ができない時代。
恐らく、経営者も総務も「今いる人材で何とか工夫して頑張ってほしい」と思っているはずです。
だから、そんな時こそ「業務の断捨離」と「キャリアパス」が重要なのです。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
2025年1月18日(土)の
『経営理念浸透型人事評価コンサルノウハウ専門研修会zoom』
では、面白いものであり、且つ大変有効な裏ノウハウを公開します。
それは
「生成AIを使った職種別職能要件書の作成のプロンプトと成果物の公開」
そして
「人事考課基準や職能要件書をヒアリングしながら入力する嶋田の一人芝居」
です。
終日掛けた高額研修ですので、他では見られないカリキュラムにしていく予定です。
具体的にどういう内容か見ていきましょう。
先週、ある製造業での課題から、「幹部の口ぐせ」を作るコンサルティングの話をしました。
実際にどんな「幹部の口ぐせ」を幹部全員が意識するようになったのか？
今回は具体的な内容を公開します。
全部で17項目ありますが、それぞれの意味合いが分かり、3日坊主の連続でも良いので、思い出しながら、忘れながらを繰り返す事で組織風土が変わっていくのです。
１，５０点主義でいいから、直ぐやろう
腰が重い部下や最初からある程度完全な状態にしたい性格の部下には、この言葉で「粗くても良いから迅速性」を要求することを言い続ける。
２，他人は変えられないから、自分のやり方を変えてみよう
あの人がこうだ、ああだと他人の問題を上げても、他人と過去は変えられないことを何回も言う。自分の在り方をどう変えるかを考えさせる。
３，具体的な代案を持った、否定意見、反対意見大いに結構。
反対意見、否定意見をどんどん出させる。しかし代案を言わない反対は認めない。これも大事風土。
４，結果報告には必ず課題を付け加えよ。良い報告、普通の報告でも必ず「気づき」を付け足せ
単に何らかの仕事の経過や結果を報告するだけで上司は終わらせてないけない。必ず「それで、どんな事に気づいた？次に似た仕事をする時どんな工夫をする？」と毎回聞くと、面倒くさい上司だけで、考えざるを得ない。
５，報告は「結論」 「経過・原因」 「対策」の順番で言う。対策案なき報告は認めない
報告のさせ方も訓練。ダラダラ報告をしたら毎回、これを言う。
６，何故を３回繰り返せ、ヒトを責めるな、仕組みや設備やルールに問題点を見出せ
何故？は問題の本質を考える機会を与える。しかも何回も。そして他人の属性にその責任を詰めるのではなく、改善可能な仕組みや設備、ルールに問題点を見出す。
７，「誰かが言っている」ではなく自ら現場をくまなく見て判断せよ
又聞き報告を鵜呑みにしてはならない。上司は事実をその眼でしっかり見て判断しないとバカにされる。
８，議論や対策案が混迷した時、「目的は何だっけ」と毎回確認
議論が袋小路にはいったり、枝葉末節になった時、本筋を意識させる質問がこれ。
９，作業を指示する時、必す仕事の目的とゴールの姿をつたえよ
どんな作業指示も「分かっているだろう。これくらい」が一番誤解を生む。慣れた人、慣れた仕事でも毎回言う習慣が大事。
10、カイゼンに終わりはない。一度カイゼンしたら必ず次の課題が見えたはず
あるカイゼンをしたら必ず、次の課題が見えたはず。だからこれを言うことで改善が連綿と続き、より高みに上がっていくのだ。
11．部下の報告で、いい仕事をしたなら、「その思考やプロセスが良いね」と過程を褒める
部下が成長するきっかけは「結果を評価する」よりは「プロセスや思考を評価する」方が再現性がある。
12．トラブルや問題が起こっても、怒らず最後まで部下の話を聴け。感情的になるな。感情的になると部下はそれ以上報告しない
上司は常に我慢強く部下の話を聴く。部下の話は最後まで聞いてから質問する。それがマネジメントの基本。
13、「後工程はお客様」、自分の作業はいい加減にしない
社内で自分の次に作業や業務をする人を「お客様」と思うか、「後が何とかしてくれるから、これくらいでも」と軽んじるのか。
14、通常業務での報告を受けた時「何か新たな工夫や挑戦はしたか」と聞く。常に何らかのプラスαを意識
どんな仕事であれ、いつもの仕事であれ、いつも通り終わらせるだけでなく、そこに新たな気づきや小さな挑戦、工夫があったかを聞き出す。その習慣が人を育てる。
15、「皆が言っています」と言う部下の報告には誰が言ったのか聴こう。皆ではなく1人か2人の場合がほとんど
「みんな言っています。」は信じるな
16、感情や情に流されて判断はしない。３現主義の事実で判断する
可哀そうだから、きつそうだから、彼はやる気がないから、それは事実か？情に流されず、現地現場現品の事実が大事。
17、部下の妥協要請、できない理由を簡単に認めない。できる方法を一緒にロジックで考える（部下が困った時に与えた知恵やアドバイスはリスペクトにつながる）
ネガティブな部下はできない理由をいう。人手不足、スキル不足等正当化できる言い訳をするものだ。しかし物わかりの良い上司はダメ。その問題点を一緒にロジカルで考え一緒に答えや、最初の一歩を出す支援をする。そこ信頼関係が生まれる。
これらの「口ぐせ」事例から、各幹部が大事にする「自分の口ぐせ」を決めてもらう訳です。
幹部の口ぐせは日ごろの価値観の表れ。
だから、それを続けると徐々に部門に浸透していくのです。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価コンサル、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
これまで私達が支援している「経営理念直結型人事評価コンサル」は下記の流れです。
ここで、６の「給与昇進を決める職種別等級ごとジョブ型職能要件書作成」と言うのがあります。
今回はこの考え方と作成手法の一部をご紹介します。
昨日も人事コンサル支援をしている製造業で「職能要件書作成コンサル」を終日していました。
その前日に経営者とNO2役員からある相談がありました。
「幹部育成が上手く進んでいない」
「経営者への報告が要領を得ない」
「部門長としての責任意識や部下の人材育成ができていない」
と言う、どの企業も課題になっている事案でした。
そして、更に
「段階的に教育をして幹部になった訳ではない」
「急ごしらえで、上が辞めたから幹部になった。心構えもできずに幹部になった」
等、これまた「中小企業あるある」の課題でした。
そこで、経営者、NO2と議論をするうちに「ある記憶」が私の中で思い浮かびました。
それは・・・
弊社では「取締役会長のメンター」として個別相談やコンサルティングを実施しています。
取締役会長のメンター契約は下記の概要で進めています。
１，取締役会長のメンターとしてのコンサルティング内容
⑴まず会長の課題や考えを傾聴し、情報共有を行う
⑵会長の監査項目の内容や課題を毎月モニタリングし、その都度アドバイスする
⑶会長が考える「事業承継後10年計画」をヒアリングしながら「見える化」→これをその後社長と共有してもらう
⑷会長の経験に基づく、経営判断基準（行動規範）の整理（社長にも入ってもらう場合もある）
⑸会長が考える中期ビジョンの整理
２，取締役会長のメンター契約の中身
⑴毎月1回（２～4時間）会長との個別面談を実施（メンターだけでなく、会長の想いを言語化していく）
⑵会長と面談しながら会長の意向を文字化していく
⑶会長との面談を続ける中で必要に応じて、社長や役員も入る事がある
３，事業承継の「見える化」コンサルティングの内容
⑴事業承継10か年カレンダー作成
⑵会長と社長の職務権限整理と権限移譲計画の作成
⑶役員幹部のコミットメント、責任業務の明文化
⑷経営判断基準（自社版京セラフィロソフィー）の作成
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