SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

長年、経営顧問をしていると経営者だけの関係ではなく、役員幹部を交えた経営会議や幹部会をプロモートする事も多々あります。

皆が皆、我々コンサルタントの提案に乗る訳でもありません。

経営者は何とか、前向きな議論を期待していますが、時には前向きな議論を反論したり、不貞腐れたり、開き直ったりする幹部役員がおり、会議が重い空気になる事もしばしば。

それでも我々は「会議生産性」を挙げなければなりません。

高い顧問料を頂いて、「会議だけに参加して、何も決定事項が生まれなかった」となれば、いずれコンサルタント料の費用対効果に疑問を持たれ、経営顧問契約解消になりかねません。

では、そんな幹部が参加した会議で我々コンサルタントはどう会議運営をすべきか？

１，できない理由、やれない理由を頭から否定しない

業績対策の検討をする際、業種によっては業績結果が既に決まっていて打ち手が少ない場合があります。

その場合、この数か月で打てる手は半年先の成果になるだけで、ここ直近には影響しない。

すると、「この3か月で業績を上げる」「年度末までに収益を上げる」などの短期具体策を言っても、取り扱い商材や顧客の状況には該当しない事もあるのです。

だから役員幹部が「できない理由」「やれない理由」を言ったとしても、それは「やる気がない」訳ではなく、物理的に打ち手がない事もある。

それをコンサルタントが「何とか出来る可能性があるはずだ」と言う論法で役員幹部を詰めていくと、それこそ反論が激しくなり、より意固地になる。

その場合は、その物理的にできない理由（例　顧客の発注時期ではない。担当営業がいない。人手不足。直営業ができない商取引、入札次第等々）をしっかり聞いたうえで議論を進めます。

どんな役員幹部も「やりたくないからやらない」と思う人は少ないものです。

２， やれない理由の中で自力で可能性ある個所はどこ？

いろいろな原因で「やれない理由」が出てきます。

しかし、どの問題も一律に物理的に難しい訳ではありません。

「やれない理由」の中には、比較的困難度の低いものもあります

ただ「相手次第」「相手任せ」の対策しかない場合は、困難度は高くなります。

しかし、「相手次第」の中でも、自力で行える可能性（例　根回し対策、相手が仕事がしやすいサポート、相手の困り事への協力等々）はどこかにあります。

それを聞き出し、一緒に議論する事です。

「やれない理由」を十把一絡げでいう役員幹部がいますが、そんな事はないのです。

自力でやれること、それが小さな対策、戦術的な対策であっても、必ずどこかにある事をイメージして会議をコントロールします。

３，小さな行動も褒めて、５W2Hへ導く

「やれない理由」が渦巻く会議の中で、何とか小さな具体策の可能性がネガティブ役員幹部から発案されたとしましょう。

そんな時は「いい考えですね」「そんな方法があったんですか」と少しぐらい大げさに承認します。

そしてネガティブな役員幹部の気持ちを軽くした後に、「それはどうやって行動しますか？」と５W2Hで具体的に落とし込んでいきます。

会議運営についてのノウハウを持たないとコンサルティングの継続性は難しくなります。

下記に「経営会議マンネリ対策」について書いています。ご参考に。

https://re-keiei.com/blog/account/1454-2021-05-14-23-44-23.html

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「むなしい幹部会議」支援から「強みを活かしたKPI監査」で業績改善の突破口を見つけたある中小企業診断士

https://re-keiei.com/blog/kpi/2078-kpi-14.html

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KPI監査で顧問先会議での「やらない理由」「やれない理由」を「行動数量評価」で変革する