SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルティングの嶋田です。

私自身も長年、九州熊本を基点に福岡、鹿児島でのコンサルティング活動を22年間続けています。

ここ数年は関東、関西、北陸での顧問企業やセミナー研修も増えていますが。

東京でコンサルタントをしている方々と触れ合っていると、地方との圧倒的な温度差を感じる事が多々ありました。

先ずはコンサルタント料金に対する企業経営者の意識の違い（地方との価格差がスゴイ）

また専門特化型でも仕事がたくさんある都会のコンサルタント（地方では町医者的に何でもしなければならない）

これらは、私だけでなく多くの方が感じている実態です。

しかし面白いもので、ブランディングができると都会と地方との差がなくなっていくのです。

逆に言えば明確なUSPがなければ、地方ではかなり厳しいコンサルティングビジネスになると言えます。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

1次公募で事業再構築補助金が採択されたある経営者から、こんな相談がありました。

「事業計画書に書いていた販売チャネル予定の代理店が状況が変わって、当社のサービスの取り扱いができないと言ってきました。

確かに契約書などは取り交わしていませんが、事業計画の根幹が崩れました。第2の方法を検討中ですが、なかなかノウハウがなく前進しません。

何かアドバイスを頂けませんか？」

と。

もともと、新規事業の計画書ですから、「タラレバ」も結構あったのでしょう。

実際に普通の企業でも新規事業というものは、こちらの計画通りには上手くいかないのが、現実です。

作成段階では認定支援機関の会計事務所などの支援を受けた事業計画書。

しかし、実際の段階では「マーケテイング戦略ノウハウ」「現実的なコンサルティングノウハウ」を持った専門家からPDCAを指導を受けないと難しい場合が多いようです。

「絵に描いた餅」になりそうな事業計画書を確実に実行するにはどうすべきでしょうか？

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルティングの嶋田です。

3次募集も締め切られ、4次5次に向けて「事業再構築　事業計画書」を検討してる方も多いでしょう。

今回もレビューをしていて思う事があります。

新規事業の計画書に使われている言葉が「専門的」で素人には分かりにくい用語がたくさんある事です。

申請者本人からすれば、その「専門用語」や「固有名詞」は「普通の言葉」でしょう。

しかし、審査官からすると「知見のない言葉」は理解不能になるのです。

一度理解不能になった文章は、その後はなかなか頭に入っていきません。

審査官は万能の民ではないのです。

審査官は計画書の思いを忖度してくれないのです。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

1次採択者、2次公募の結果（8月30日で現在未定）で採択された方は、補助事業年度の行動に移っていると思います。

新規事業というものは、いくら事前にいろいろな事を考えても、なかなか計画通りには行きません。

今回のように「補助金ありき」の計画だとなおさらです。

実際に

●予定通りに新規客が集まるか？

●商品開発は予定通りにいくか？

●売上計画通りにいけそうか？

●人手は予定通り集まり、教育はできているか？

そして、実際に動きだしたら当初の事業計画書に書いたようには進まず、「ヤバい」と感じる事も結構な割合で起こります。

計画書はどんな堅めに見ても、やはりどこか「楽観的な内容」になっています。

そこで、採択されたら、是非やって欲しい事があります。

当初計画書通りの行動を確実に行う為に

それは・・・

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

最近、ファクトファインディングなる言葉をよく耳にします。

その意味の通り「Fact＝事実」を「Finding＝見つける」という事ですが、これはマーケティング用語として「顧客の事実を見つけ出す」と訳されます。

「顧客の意見を深く聴きなさい」

簡単に言えばそういう事ですが、問題は聴き方と深掘りのその真意があります。

考えてみれば私が求道者のように追求している「SWOT分析」はまさにファクトファインディングそのものだと感じました。

それは「機会分析」に現れます。

１，機会分析に使う「７つの質問」からファクトファインディングする

進化版のクロスSWOT分析シートの「機会分析」は下記の７つの質問から事実とその背景を聴きだすものです。

特に大事なのが、顧客の発言した内容に対して

●「何故そう言う事を言うのか」

●「何があるからそんなニーズをいってきたのか」

を数回深掘りして聴きだすと、顧客の潜在的ニーズまでたどり着くことがあります。

「機会分析」では、今の顧客のニーズと今後発生するニーズを深掘り質問しながら行うが定石。

しかし、この「深掘り質問」がなかなか難しい方が多いのが実情です。

zoomでSWOT分析ロープレを何十回と行っていますが、この「深掘り質問」が最初は皆できません。

しかし、何回か訓練すると少しずつ「深掘り質問」ができるようになります。

２，もっとシンプルに「３つの質問」からファクトファインディングする

1の「７つの質問」ができるまで、弊社主宰の「SWOT分析スキル検定」では、この「機会分析」にはいろいろな変遷がありました。

とにかく「顧客に気付きと可能性を発見してもらう為」に「機会分析質問30のヒント」というのを教えました。

「30のタラレバヒント」から、顧客が考える可能性を導き出すのですが、「30は多すぎて絞り込めない」という声がありました。

しかし、現在でも「SWOT分析スキル検定」では、この30の「タラレバヒント」の内容と使い方は指導しています。

その後、もっと「機会分析の質問」を分かりやすくするために「３つの質問」で、「SWOT分析スキル検定」でのリアルロープレをしていました。

３つの質問とは、

⑴社長、この1年間で顧客から聞いた要望やニーズの変化、予期せぬ成功、C顧客のニーズはどんな事ですか？

⑵同業者がやっている事で、マネしたいけど、経営資源がないから諦めている事は何ですか？

⑶同業者がやっている事の逆張りをして、新たな可能性を見出そうとしたら、何がやりたいですか？

この３つの質問から、再質問を定義しました。

例えば、⑴の社長、この1年間で顧客から聞いた要望やニーズの変化、予期せぬ成功、C顧客のニーズはどんな事ですか？

と聞いて、経営者が何らかの返答をします。

すると、それに対して、

　①そのニーズはどんな顧客（特性）ですか

　　　（規模、商圏、営業方法、対象顧客等属性を聴きだす）

　②何故、その顧客層はそんなニーズを言うのでしょうか

　　　（顧客先のニーズの変化理由を聴きだす）

　③その顧客層には、どんな商材を用意すれば「きっかけ」になりますか

　　　（新たなニーズのきっかけ商品を聴きだす）

　④その顧客層は、この地域では何社位が潜在的にいますか？地域を拡げれたらどれ位になりますか

　　　（そのニーズの市場規模を知り、他地域展開を考える）

　⑤それをWebやSNSを使って、PRしようとしたらどんな事ができますか

　　（営業人員が限られている中小零細企業にはネット活用の可能性を聴きだす）

　⑥Cランク客から聞いた具体的なニーズはどんなものですか

　　（市場の変化は大口よりも、小口から始まることがある）

とどんどん深く質問をしていき、経営者が感じているリアルを聴きだすのです。

こうする事で、ファクトファインディングが見えてきます。

３，ファクトファインディング技術はロープレが一番 

このヒアリング技術は理屈理論ではなく、実際に何回経験したかで、現場技術の向上は決まります。

しかし、SWOT分析もそうですが、顧客を練習相手にしてスキルアップはなかなか難しい。

さりとて、ロールプレイングのような研修もコロナ禍において開催されていません。

実際に弊社の「SWOT分析スキル検定」もリアル開催はなくなり、すべてオンライン開催になっています。

あるSWOTスキル検定受講者の方から

「リアルのロープレはできないけど、TV会議形式で練習する機会はありませんか？」

と要望されました。

そこで、2020年から「zoomでSWOT分析ロープレ」を始めてから、ロープレ研修参加者も150名を超え、参加者から高い評価を頂いています。

要は本番の前に模擬訓練を何回も経験した方が、現場で自身をもって進められますよという事です。

この「zoomでSWOT分析ロープレ」に何回も受講された方のロープレはかなり上手になっているし、本人も自信を持ってSWOT分析ができているというコメントも貰っています。

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zoomでSWOT分析ロープレは、次回10月9日㈯開催します。

今回はベーシックコースなので、13:00～17:00の午後4時間です。

募集は6名未満ですので、お申込みはお早目に。

https://re-kentei.com/zoom-swot-basic-version.html

また、11月6日㈯開催の「プレミアムコース」で終日（9:30～17:00）、何回も模擬訓練の壁打ちを経験したい方は、下記からお申込みください。

チャンネル登録と高評価をお願いします。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

第3次公募期限まで後20日足らず。

追い込みで作成している方も多いことでしょう。

今回は、事業再構築計画書において、気になる表現についてお話します。

というのも、「思い」の強さは分かるが、論理的な説明が不足している場合が散見されるからです。

「思い」の強さだけでなく、物理的条件で採択される事をしっかり考えて事業計画書にする必要があります。

最近、病院・施設の管理職研修をして、いろいろな管理職にふれあって思うのは、

「𠮟れない管理職が増殖している」

と言うことです。

物わかりが良いと言えば、聞こえは良いですが、

「𠮟れない理由」があるようなのです。

どういう理由で「𠮟れない」のでしょうか？

（１）部下に嫌われたくない（パワハラと思われたくない）

（２）自分も叱られたらいやだから、部下にもしたくない

（３）怒って感情的になったら負け

（４）自分は性格が弱いから、叱れない

（５）叱ったら、辞めるから叱れない

こんな理由から叱れないのですが、その「𠮟れない」事で、いろいろな問題が噴出しています。

悪いことを悪いと言えない上司はドンドン我慢をして、ストレスをためます。

また部下も注意されたり、指導がハッキリしないから、何が悪いのか、何が問題なのか明確に理解できません。

実は、「𠮟れない上司」は、部下もダメにし、自分もダメにしてしまうのです。

「𠮟れない上司」が誤解している事があります。

「𠮟る」と「怒る」を混同しているのです。

「怒る」とは、「理性」より「感情」が優先してしまいます。

「𠮟る」には愛情があり、「部下を育てる責任が私にはある。だから厳しく叱るときは叱る」と言う認識です。

『育てよう』と思わないなら、叱りませんし、無関心なふれあいになります。

部下は、上司が本気かどうかを見極めるのが上手です。

口先だけで、ごまかしてもすぐばれます。

また、よく「自主性を尊重しているから、あまり言わない」と言うスタンスの上司もいます。

本当に自主性尊重なのでしょうか？

そういう美名のもと、させっぱなしの無管理になってないでしょうか。

本来の自主性尊重とは、「細かい事をイチイチ指示しないが、大まかな方向や期待結果には注視し、答え言わずヒントは出して、部下に考えさせる事」です。

実は結構難しいのです。

それより本音としては、部下との関係悪化を懸念して「𠮟れない」上司が多いのではないでしょうか？

• 叱ると辞めるから
• 叱るとヤル気がなくなるから
• 叱るとふて腐れるから
• 叱ると泣き出すから

まるで腫れ物に触る感じです。

上司が部下の事を真剣に考えた上で、注意したり叱るような事があったとして、部下がそう簡単に「辞めると言い出したり」「ふて腐れる」でしょうか？

もしそういうことがあるとしたら、日ごろからの人間関係の問題です。

もし人間関係が上手く行ってない部下には叱る以前に話し合うこと、相手の言い分をしっかり聞く事、自分の言い分もしっかり伝えることが必要です。

私はリーダー管理職セミナーで時々、お話しすることがあります。

それは、「管理職は、どこかで部下と直接対峙しなければならない場合がある」と言うことです。

仮にそれが原因で辞める事があったとしても、その人がいる影響で他の人が辞めたり、問題を続発するなら、覚悟を決めることも長い管理者人生の中では必要なのではないでしょうか？

当然、その結果ダメージはあります。

しかし、大義はどちらにあるか、その大義を崩さず継続できるか、

まともな従業員は、管理職に大義ある態度を見ています。

「𠮟れない」は妥協の産物です。

妥協は上司をなめる部下を作ります。

そして、まともな従業員まで、上司の言うことを軽んじるようになります。

そうすれば、部門の運営やマネジメントは益々難しくなります。

妥協が続いて、部門にも、自身にも問題が発生するようでは元も子もありません。

次回は「叱り方」「ケジメの付け方」のマネジメントテクニックをご紹介します。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

第3次事業再構築募集期限が9月21日までになっています。

今も、事業計画書をいろいろ練っている方も多いことでしょう。

事業計画書をを作成する際、

⑴必要経費が増えて、売上がかなり増える計画になった

⑵売上10％要件にもっていくために、無理くり売上数値にした

⑶単品商品でこんなに売れるとは思えない

⑷何となく、売上の辻褄が合わない。こんなに売れる気がしない

こんな感覚を持ちながら、収支計画を立ててないでしょうか？

即ち

ヤバい、このままでは事業計画書の売上予測が足りない

という事です。

申請者本人が思っているのだから、恐らく審査官も同様の事を感じるはずです。

そんな時、どうするか？

アフターコロナでは、一気に人手不足になると予想されています。

また医療介護関係職種でも、コロナ以前から慢性的な人手不足で事業に支障をきたしています。

そんな時、どういう仕掛けをしておけば、求職者・面接応募者は増えるのか？

これまでのブログとは異なるタイトルなので、面食らった方もいるかもしれませんが、

経営顧問をしている中小企業、医療介護施設で常に行っているコンサルティングの一つが

「人材獲得と人材定着コンサルティング」です。

 しかし、新卒採用コンサルタントのようなものではなく、「経営の仕組み」「見える化」の提案から「求職者が興味を持つコンテンツ」をクライアントと一緒に構築していくパターンです。

だから、今回ご紹介する17のノウハウは、既にいろいろな事業所で実証済みなノウハウなんです。

どこかのWeb業者に依頼してホームページを綺麗にしたって、コンテンツもなく求職者に訴求できる「中身」がないなら、応募に来るわけありません。

また、求職者が喜ぶ「働き方改革」や「賃金上昇」など、「やりたいけど簡単にできない」という中小零細企業や病院、施設は多く、収益や体制などでそうそう簡単に休日増やしたり、時間外をなくしたり、給与や手当を上げる事は難しいのが現実。

「だから、ウチのようなところには人が集まらない」

とただ嘆くばかりです。

しかし、次世代経営や今後の維持継続を考えるなら「新卒」「中途採用」「ヘッドハント」等の「人材確保」なくして、「継栄」ができるはずがありませんね。

特に中小零細企業や小規模の病院・施設ほど、人材獲得は不利な訳だから、そこに工夫が絶対必要です。

また、せっかく入社した中途や若手が6か月以内に退職してしまうのも、もったいない話。

簡単に言うと、「わずか6か月以内に見限られてしまう」訳です。

「合わない人材だから、退職は仕方ない」

「ウチの仕事についていけなかっただけの事」

そんな割り切りは、何の得にもならず、むしろそういう職場環境を放置していると、どんな人材が入っても「無駄死に」するだけ。

だから、

人材獲得・離職防止のノウハウは経営戦略と連動しているのです。

だから、全体像を見ながら採用Webページに掲載するコンテンツを考える必要があります。

何故、御社に人材が応募しないのか？

何故、この病院・施設には看護師・介護士を募集しても反応がないのか？

それは、求職者が興味を持つコンテンツが自社サイトのWebページに入っていないからです。

知名度がないからだけではありません。

それは

●採用要項では単に条件だけ記載。

●普通の事を普通のように記載しているだけ。

小さな出来事や小さな「強み」を「読み物」として魅力ある書き方にできてないのです。

「感情面」に訴えるワードが全くなく、他の会社・病院施設と何ら差別化ができてない。

これは、福利厚生や賃金面のことを言っているのではありません。

そういうものでの差別化は、中小零細企業や収入が限られている病院・施設ではなかなか難しいものです。

だから、「見せ方の工夫」が必要なのです。

「面接さえきてきてくれれば、説得する機会」も出ますが、面接に来なければ何も説明できません。

もし、ホームページに「求職者が興味をそそるコンテンツを加える」だけで、今より少しでも求人の反応があり、面接希望者が増えたらうれしいですね。

YouTubeでも一部を表面的に紹介しています。

「御社に人材が応募しない15の理由」要は、経営者がその気になって本気でホームページに掲載するコンテンツをつくろうという意欲があるかどうか、です。

今まで全く反応がなかったホームページで、それを見たという求職者が、数人でも来たらすごくないですか？

しかも、きれいなホームページにやり直すなど、おカネを掛けずできればなおいいですよね。

そこで、

そこで、この中身をもっと具体的に、実例データを見せながら講義するオンラインセミナーを開催するようになりました。

今まで、病院・施設、中小企業で人材採用倍増の成果があった人材獲得のコンテンツや定着率向上の仕掛けノウハウを、一気に公開します。

●タイトル：

「看護師・介護士の面接応募者と定着率　倍増の人材獲得・離職防止具体策オンラインセミナー」

●目的：

人材獲得の為の経営戦略やホームページコンテンツが不足している箇所を共有。また求職者の立場で「見せる」事例を学習

●公開する17の実例ノウハウ：

このノウハウを数個実施するだけで、成果のあった企業や病院施設の実績多数

●日時：

随時　いつでもどこでも、何回でもネット環境があればPC,スマホから視聴可能

●講義形式：

約3時間のオンラインセミナー（申込入金後、動画のアドレスを送付）

●対象者：

病院・施設経営者、事務長、関連の税理士、コンサルタント等

●受講料：

5,000円（税込）/名

●受講特典：

　　●セミナーテキストPDF（80ページ）

　　●「人材を見抜く面接ノウハウ40チェックリスト」（PDF）

※アンケートにご回答いただいた方のみにお届けします。

お申込はこちらから

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SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントや会計事務所の顧問料やコンサルティングフィーは、バブル崩壊以降ほとんど上がっていないようです。

いや、むしろデフレの影響で企業業績に厳しさから、「値下げ」や「低価格」を余儀なくされたケースの方が圧倒的に多いでしょう。

普通、企業経営者は、事業継続に必要なモノが値上げされたら、受入れます。

例えば、

• 石油が上がればガソリン代が上がっても仕方ない、
• 原材料が値上げされれば、受け入れるしかない
• 外注先が他にない場合、値上げしないと請け負えないと言われれば、上げるしかない

このように、事業継続や業績に直結するものは、「値上げ」を受け入れる訳です。

しかし、それが、今の事業継続に喫緊必要でないものや、原価があまりかからないものには、経営者はシビアな判断をします。

値上げに論理的な理由がないのに、値上げ要請を受け入れることは厳しいでしょう。

では、コンサルタントや会計事務所の「値上げ戦略」と「価格戦略」はどう考えるべきでしょうか？

１、先ず、初期価格の見直し

値上げはなかなか厳しいですが、先ず最初にやるのは「初期価格」の見直し、いわゆる「メニュー単価」の見直しです。

既存客の既存契約ではなく、これから契約する場合に適用する「新メニュー表」です。

この「初期価格=新メニュー単価」が明確でない為、価格がクライアントによって、異なる矛盾を多くのコンサルタントや会計事務所は持っています。

「初期価格＝新メニュー単価」を決める際の基準は、

1. 必要時間数の設定（その作業に関わる大まかな工数と所要時間）
2. 時間単価の設定（1時間当り１万円とか、3万円とかを決める。これは作業者のレベルや給与によって設定。管理職や所長クラスなら、時間単価3万円以上）
3. 難易度の設定（難易度は、必要スキルの違いを意味する。知識と経験が必要な難しい作業なら150％を掛けたり、
4. 蓄積ノウハウ提供料をプラス（作業量とは別に、提供するノウハウ、コンテンツの蓄積があれば、それは付加価値なので、価格にプラス。例えば、事例ツールたデータ提供なら、内容やプロジェクトによりけりだが、10万円をプラスするなど）

結果、「新メニュー単価」＝（「必要時間数」×「時間単価」×難易度）＋蓄積ノウハウ提供料となります。

２、初期価格が通じないクライアントへの第4戦略と第5戦略とは

いくら論理的に初期価格を設定しても、クライアントや関与先が「とてもそんな価格は払えない。半額にしてくれ」等と、「単価相場を無視した要望」をされることがあります。

そんな時、コンサルタントや会計事務所は３つの選択が必要です。

Aの選択＝価格体系を崩せないので、「だったらやりません」と潔く断る

Bの選択＝妥協して、クライアント関与先の要望通りの価格で受ける

Cの選択＝クライアント関与先の要望の金額の範囲の内容にボリュームダウンの仕事をするだいたい、この３つのどれかを行います。

しかし、この３つの戦略では、決してクライアント関与先と「win―win」の関係にはなりません。

そこで、「第4戦略」と「第5戦略」が必要になります。

先ず「第4戦略」とは、

基本価格は変えないが、特定期間値下げした金額で実施し、「元の価格の戻る条件」を明示することです。

例えば、本来なら月額10万円の顧問料だが、5万円しか出せない場合、ある条件にクリアや、変化が確認できる事例を取り決め、その段階本来の10万円に戻すという契約です。

この時、「業績が上がったら…」という条件は出さないことです。

それは、読めないし、コンサルタントや会計事務所がいくら頑張って提案し、行動しても先方の体制の問題や経営者が行動しなければ、成果はでないからです。

次に「第5戦略」とは

顧問料自体は要望通りの金額にして、オプション契約のメニューを、入れることです。

しかも、契約当初に現状認識をした後、「経営計画書」や「今後の改善スケジュール」などをクライアント関与先と一緒に作成します。

そしてその計画に「オプションメニュー」の導入時期を明示し、計画段階で「経営者に了承」を貰うことです。

顧問料は後から値上げがなかなか難しい場合もあるので、「計画的なオプションを先に提示」すれば、理解が得やすくなります。

３、単価に相応しい適正な仕事量を把握してもらう「年間業務スケジュール」の提出

クライアント関与先の誤解には、「金額ほど、やってもらっていない」と思っている方がいます。

例えば、会計事務所の職員が毎月監査で企業訪問し、いろいろな作業、チェック、経理指導などを行います。

延作業時間が5時間位掛かっているとします。

恐らく、一緒に指導やチェックを受けている経理担当者は、「毎月お疲れ様です。ありがとうございます」と感謝してかもしれません。

しかし、決定権者である経営者はその場に居なかったり、職員の仕事について、経理担当者が適切な報告をしない場合、あまり評価して貰えません。

「経営者は会計事務所職員に仕事量」を知らないのです。

また、コンサルタントの場合、幹部対象のコンサルティングや特定部門対象のコンサルティングの場合も、そこに経営者が出席していなければ、会計事務所職員と似たような評価になりかねません。

だから、「値上げ」が言いにくい状況になっているのです。

そこで、今、複数の会計事務所で進めているのは、「決算報告会時に、年間業務スケジュール表」を提出する事です。

それには、それぞれの大体の所要時間や、該当者、作業者を明示し、そこに有料提案の仕事も「何月に提案」などと記載します。

それを、決算報告時に「当事務所の今年の御社への支援予定です。」と年度初めに、あらかじめ伝えておくのです。

そうすれば、いちいちおカネの話をしなくても良い訳です。

４、付加価値とは、「経営者の困りごと」に直接コミュニケーション取ること

最終的に値上げを受け入れるには、経営者です。

経営者は自分に直接関与することは、付加価値として評価しますが、自分以外が関与する業務には付加価値を感じない傾向があります。

だから、幹部がいくら「あの先生は良いですよ。よくやってくれます」と経営者に進言しても、契約以上のフィーの値上げは難しいでしょう。

しかし、経営者が抱える課題、経営者個人の誰にも相談できない課題に対して、適切なアドバイスや相談機能を持てば、それだけで付加価値として評価され、ある程度の金額増が望めます。

経営者が、誰にもなかなか相談しにくい課題とは、何か？

• 役員人事
• 同族問題
• 資金対策
• 賃金評価制度
• ビジョン
• 縮小撤退

などの、「上級人事」と「経営戦略」です。

それらは、経営者と個別面談で話し合う課題です。

だから、コンサルタントも会計事務所職員も「経営者との直接コミュニケーション」の場をしっかりとらなければなりません。

しかも、経営者に本音で言わしめる関係性を作り、その面談時間自体がオプション契約にようにして、単価増の理解をもらいます。

「経営者との直接コミュニケーション」でマンネリになり過ぎると、なかなか価格アップを言いにくくなるので、「経営者面談に価値を示した初期」に、別契約なりオプションとして提案します。

まだこの経営者面談に価値を持ってない段階での提案は、ご法度です。

このように、コンサルタントや会計事務所の値上げ戦略は、周到に準備が必要だし、年度計画で行うべきです。

チャンネル登録と高評価をお願いします。