この2日間で広告代理店と酒造メーカーに対して、SWOT分析を使って、事業再構築補助金用の事業計画書を作成しました。

事業再構築補助金用としていますが、以前から行っている「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書」と流れは全く同じです。

SWOT分析でいかに固有名詞で戦略や独自性を見出し、持続性を出すかがポイントです。

この2社のケースではどういう事になったのか、詳細なSWOT分析シートも、収支計画書も見せられませんが、進め方のポイントだけでも公開します。

1、オンラインメディアに出遅れた広告代理店の戦略

今やネット広告がTVなどの従来型のマスメディア広告を超えた時代に、相変わらずのスペースブローカーとしての広告代理店がいます。

Webサイトの構築運営やグーグルアナリティクス、YouTubeやSNS広告や動画マーケティング、facebook広告などにノウハウがない訳です。

それでもじわじわと従来型の受注が減る中で、今回のコロナ禍で一気に受注ダウンしました。

さて、これからWebマーケティングや動画マーケティング、Web広告に展開していきますが、既に多くの業者が乱立しています。

後発企業としてどういうポジショニングで、この分野の顧客開拓と売上を上げるかを議論しました。

幸いなのは、「強み」に優良法人客が多い事、外注先にフリーのWeb業者が多い事そして、広告稼業なので「セールスライティング」に長けている事です。

この「強み」を掘り下げて、「機会」である「特定の顧客層のニーズ」に対応できるニュービジネスを発見しました。

具体的には言えませんが、他のWebマーケティング業者ではできない「この会社の従来からの強み」を全面的に打ち出す事で、圧倒的な差別化ができそうです。

ホームページを作れる人は世間にはうじゃうじゃいます。

Webマーケティングもできる外注先も多数います。

しかし、ここには既に顧客という資産と、セールスライティングというスキル、そして従来型のメディアミックスで、Web＋電波文字という差別化ができるのです。

しかも電波文字は価格競争力がある。

徹底して「強み」を深掘れば、可能性は見えてきます。

事業再構築補助金に出す金額はせいぜい300万円位のものですが、十分いける判断しました。

２，独自商品とニュービジネスモデルで起死回生を狙う酒造メーカー

酒造メーカーもコロナ禍で一気に売上が下がった業種です。

何せ業務用（飲食店）売上が前年比50％ダウンなど、大変な状況です。

そこで酒造メーカーも「強み」がどう活かせるか、多角的に分析をしました。

「強み」では伝統技術の杜氏がいたり、原料カスの処理設備があったり、地元ファンクラブのリスト、大手との取引などがあり、それをさらに多角的に活用すると、何ができるかを議論しました。

そして「機会」では年々落ち込む酒市場で伸びてる商材で強みが活かせる商品と、同業者で困っている課題（原料カスの処理）などが上がりました。

そして「積極戦略」では、新たな商品開発とニュービジネスモデルである原料カスの処理ビジネス、

「致命傷会費撤退縮小戦略」では、利益の出ないPB商品の縮小、

「改善戦略」では、PB縮小に伴いディスカウントストアーでの営業攻勢策

などが決まりました。

それに沿って中期収支計画を作成しました。

設備投資、開発費も1000万円以上になる計算で事業再構築補助金に適合していると判断しました。

当然、認定支援機関が判断し、最終的には国が決済しますが、持続化できるモデルの根拠が明確で、合理的な説明が付きます。

３，2社の事業再構築補助金用SWOT分析と収支計画作成からの学び

SWOT分析を使うこなす事が先ず第一です。

ここでどこまで具体的に深掘りし、固有名詞を出すか、そしてそれに単価と数量の概算ききだし、収支計画にどう反映するかが重要なカギです。

次に、SWOT分析で出た商材対策やその為のコスト、売上予定を収支計画に入れ込みます。

すると、想像より売上貢献が少なかったり、初期投資（経費分）が多すぎて、2年目も3年目も利益が出ない計画になりがちです。

それは初期投資額が大きいのか、はたまた売上規模が小さいのか、見直します。

もし売上規模が少ないのなら、単価と数量の見直しですが、問題は「そんなに売れるのか？」という疑問です。

そうするとSWOT分析での「積極戦略」の対策をもっと肉厚にしないといけません。

肉厚にすれば、またコストが掛かります。

このあたりの数回のシミュレーションで落としどころを見つけます。

このSWOT分析と収支計画との何回も行うシミュレーションが実は大事なんだと思います。

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この2社の「SWOT分析を活用した事業再構築補助金用　事業計画書」の実例について、オンラインサロンで公開しています。

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毎回、zoomでSWOT分析ロープレやオンラインサロンの受講者から聞く悩みは同じです。

「機会質問の仕方が分からない」

「ニッチなアイデアを聞き出すけど、相手もなかなか答えられない」

「そもそも、経営者が新たな市場やニッチに対して、諦めている」

まあ、実際の経営者とSWOT分析をすると、こういう場面に出くわすのはよくあることです。

しかも、今はコロナ禍。

新規事業・多角化をしたくても、必ずそこには先発企業があり、後発組として差別化ができない限り、成功確率は低い。

これまで、「SWOT分析スキル検定」で教えてきた「機会質問」では、「30のタラレバヒント」を活用する教えてきました。

しかし、現実には

「30も覚えられない」

「色々聞きすぎると機会の議論がばらけてしまう」

「30のヒントに該当しない企業が多い」など

上手くいかない理由もチラホラ聞いています。

そこでここ最近の「事業再構築補助金」の申請の根拠としてSWOT分析を議論をする過程で、ついに発見したノウハウを公開します。

これは、当社の「SWOT分析スキル検定」受講者から、

「先生、これはオープンにしない方が良いですよ。検定受講したら教える方が、集客につながりますから」

と釘をさされたものです。

しかし、従来から「オープン癖」のある私は、やっぱり公開したくなったので、公開します。

SWOT分析が幹部教育に有効なツールという事は、証明されています。

これまでも50社以上で幹部中心に、自社のSWOT分析から独自の経営戦略立案研修を実施してきました。

そして、先週もある製造業の幹部20数名と丸一日をかけてSWOT分析研修を実施しました。

目的は、経営者の要望で

「幹部自ら経営戦略を多面的に分析して、戦略思考をつけさせたい」

ということです。

この経営者は私と面識はありませんでしたが、私の本を読んで気に入り「SWOT研修をするなら嶋田先生に依頼せよ」と総務部に指示があったようです。

ありがたい話です。

大企業の副業解禁や早期退職のニュースがあちこちに出ています。

今の経営環境では従来型の雇用維持が難しいということでしょう。

そして、副業や起業に「初期投資のないコンサルタント稼業」を選択する人も日に日にふえているようです。

しかし、周知の通り「コンサルタント稼業」は差別化できるUSPを持たない限り、高い生産性を上げる事は難しい訳です。

どこかの「コンサルタント養成講座」のように、「誰でも売上数百万円、短期間で確保」などということはありません。

あってもごく一部の人です。

そういう「あおり系」のキャッチコピーに惑わされて多額の受講料を払っても、無駄とは言いませんが高い授業料になるだけです。

そこで、もしあなたが、

●これといった特別なスキルはない

●強い業種をもってない

●これからコンサルタントに必要な知識を習得しようと思っている

●顧客開拓の人脈もツテもない

そういう状態でコンサルタント起業・副業を考えているなら、ある事から始める事をおすすめします。

それは、

「文書化コンサルティング」

です。

中小企業庁の事業再構築補助金のケース事例がいくつか掲載されています。

こういう事業再構築で新分野への挑戦、業態転換に対して掛かる費用を補助しようとする事例です。

ここで注意したいのは、それぞれのケースは一般論としては「事業再構築」に該当している事例です。

問題は、「その事業再構築の持続性」です。

補助金で経費負担のリスクは軽減されたとしても、その結果成長をする事が条件になっています。

新規事業・多角化が失敗しない為には、どの分野に参入するかと同じくらい、参入前後の計画の思想やマネジメントが重要になります。

実は、「目の付け所は良い」が「マネジメント」の失敗で、「新規事業・多角化戦略」が失敗したケースもたくさんあるのです。

そこで、これまで「新規事業・多角化戦略のコンサルティング」をしてきた経験から、「新規事業を失敗させない22のマネジメント」について、2回シリーズで紹介します。

前回、４つの質問のカテゴリーをご紹介しました。

⑴顧客資産

⑵商材資産

⑶人財・技術資産

⑷設備・機能資産

今回は、この４つの質問カテゴリーの具体的な中身を見ていきましょう。

この質問が上手に使えると、SWOT分析のスキルは大きく成長します。

１，顧客資産は、既存客をいかに多角的に使えるか

顧客資産とは、「今の顧客、しかも特定顧客をどう活かせば、新たな可能性が開けるか」を考えます。

顧客全般というよりは、特定顧客の潜在性を見ていきます。

顧客全般で見ていくと、「攻め方」がぼやけてくるので。

●この顧客をどう活かせば、新たな商材サービスが可能か？

●この顧客が困っていることで、自社が提供できる新たなサービスは何か？

こういうことを深掘りして議論します。

２，商材資産は、今の取扱商品サービスを深掘り

●今の商品・商圏・販売権を活用して新たな販売先やチャネル開拓をしようとしたら、どういうチャネルは流通ルートが可能か？

●今の商品に何を追加することで、更に広がる可能性があるか？

を見ていきます。

既存の商品サービス自体に、隠れた可能性があるかもしれません。

特に、今のサービスに付加価値やプラスワンの提案することで、より買い上げ頻度や単価があがる可能性が有るかもしれません。

３，人財・技術資産は、社員個人目を向ける

人財や技術資産では、より小さく無形資産の活用方法を見ていきます。

●差別化に少しでも使えそうな従業員が持っている固有技術や技能（顧客が喜ぶなら趣味でも可）は何か？

●他社と比較して、見方を変えればPRできそうな人財、組織は何か？

ここで大事なことは法人にこれと言って「強み」が見えない時は、経営者、社員個人のレベルまで趣味、特技を聞き出すことです。

それが付加価値サービスや新しいPRのポイントになることが、これまでもたくさん出くわしました。

４，設備・機能資産は不良資産に眠る宝を発見

設備機器、動産不動産、などの資産の多角的な使い方を見ていきます。

分かりやすいのは遊休資産の再活用として多角化（消費者向け店舗、賃貸など）をするケースです。

ただしこれは「強み」が不動産だけであり、そこにはノウハウも何もありません。

既存事業とのシナジーが薄いのです。

●設備機器、不動産、動産などで使い方次第では有効なもの は何か？

●これまでは不良資産扱いでも、見方を変えれば有効利用できそうなものは何か？

「見方を変えれば、使えそうな資産」が何か、どう見方を変えるのか、深く議論します。

このように「強み分析」は多角的な視点が重要になります。

しかしこの「強み分析」から、新たな新規事業・多角化のアイデアが出るわけですから、じっくり時間をかけて、いろいろな可能性を出していただきたいですね。

先週ある企業経営者と後継者と面談をしました。

日本の技術を支える中小製造加工業です。

経営状態はかなり厳しい状況で、地元の会計事務所からも支援をもらっています。

その会計事務所からSWOT分析の指導をしてもらったそうです。

そこで、そのSWOT分析を見させて頂きました。

そのSWOT分析を見ると、「SWOT分析の間違いのあるある」がふんだんに盛り込まれていました。

その経営者と後継者も

「SWOT分析はしたけど、何の気づきも今後の対策も見えなかった。無駄だった」

と回顧されてました。

実践的なSWOT分析のノウハウとスキルのない人が、SWOT分析を軽々しく使用しても、「SWOT分析自体が否定される」結末を有無という悲しい現実です。

では、その会計事務所が指導した「SWOT分析」は何が間違っていたのでしょうか？

SWOT分析はご存知のように「強み」×「機会」＝独自の経営戦略や営業戦略を出すマーケティングメソッドです。

これまで多くのSWOT分析コンサルティングでは、独自の未来戦略・ニッチ市場の拡大戦略そしてリストラクチャリング（事業再構築）のコンサルティングを進めてきました。
基本的な考え方として「自社の努力でマーケットを創れる」ことを前提にしています。

しかしその中には、当然斜陽産業や構造不況業種もある訳です。

いやむしろ、その方が圧倒的に多いのが、今の日本の中小零細企業です。

そういう業種では、マーケット自体が縮小又は価格競争を強いられていて、いろいろ努力してもなかなか、打開策が見えない状況です。

特に「機会分析」では、目ぼしいニッチも見つからないケースが多いです。

こんな斜陽産業、構造不況業種のSWOT分析はどう進めたらいいのでしょうか？

事業再構築補助金について、中小企業庁がいくつかの事例を出しています。

もうすでにご覧の方も多いでしょう。

そこから読み取れる事、そしてこの事例からどういう戦略がないと、持続化ができないかを見ていきたいと思います。

というのは、実際にこのケース事例を見て「SWOT分析」の観点から推察すると「持続性」に疑問を持つ場合が少なくありません。

という事は「補助金申請ありき」ではなく、「新規事業・多角化の持続化」が重要なポイントだと思います。

１，ケース⑴居酒屋のオンライン宅配弁当への業態転換

今回のコロナ禍で「良く取り上げられたケース」です。

既に宅配弁当やテイクアウトがいろいろな所が行っており、後発組でありしかも、居酒屋業態で行う場合、どういう差別化をするか大事です。

普通の宅配、テイクアウトでは思うほどの売上は厳しいと容易に想像がつきます。

すると、他のライバル宅配店と比較して、「〇〇のニーズでの宅配ならA店が一番だね」と思われる売り出しが必要です。

そうするには、今ある「強み」をどこまで再分析するかです。

普通のテイクアウト・デリバリーと異なる方法で参入しない限り、持続性に疑問が出ます。

例えば

⑴調理人の技術でPRできる事

⑵これまでの人気メニューから「名物」を出す

⑶厨房施設を活用して、できる事

⑷夜間のアルバイト・スタッフが夜間にデリバリーニーズがあるところへの配送

⑸顧客リストや店舗の場所を活かした販売戦略

こういう「強み」を再分析して、「どんな商品で、どんなパッケージで、どんなイメージで、どんな顧客を対象に、どんなプロモーションや広告で、差別化できるタネはこう」と決めるべきです。

そうしないと、あまりに同業者が多いデリバリー、テイクアウトの外食で「目立つ」事はできません。

２，ケース⑵紳士服店が紳士服のネットでレンタル事業へ業態転換

紳士服は厳しい状況は良くわかります。

リモートが増え、需要そのものが減退している訳ですから。

「所有から使用」への流れで、必要な時に必要な紳士服をレンタルするという目論見です。

問題はレンタル自体にどこまで持続的な需要があるか？

しかも、地域が限られていたら見込み客の総数もかなり少なく、ビジネスとして成り立たないのではと感じます。

本当に紳士服が必要なら低価格で買えばいいし、レンタル後のクリーニング、補正、管理もかなりのコスト高が予想されます。

レンタルウエディングドレスのような高価格帯ならまだしも、おそらく低価格帯のレンタルでしょう。

ではこういう紳士服のレンタルや「強みを活かした戦略」でどんな差別化や持続化の対策が必要でしょうか。

⑴ドレス系の滅多にない場所で着る付加価値の高いセット貸し（スーツ、シャツ、タイ、靴）

⑵また青山商事が行っているような、店舗不動産を使って、店を半分にして半分を他社にまた貸しする（不動産の活用）

⑶紳士服だけでなく、族需要まで含めたレンタル商品の展開（晴れの日の家族全員の写真用衣装）

等、何らかの差別化や「強み」を活かしたビジネスでないと難しいと考えられます。

３，ケース⑶航空部品製造から医療機器製造へ新分野

このケースを見ると、生産設備や製造技術を活かして、需要が低迷した航空部品から、医療機器部品への展開となっています。

使える経営資源が転用可能ならそれもありでしょう。

実際にコロナ禍で自動車メーカーが人工呼吸器の依頼を政府からされたというニュースもありました。

製造部門ではいろいろなノウハウや技能があるので、その技術を活かした多角化や新分野のチャレンジはますます求められます。

ここで考えるべき事は、コロナ禍で供給がひっぱくしている分野への参入が、ポストコロナでどこまで持続化するかです。

このケースのようにコロナ禍で医療機器への参入で、何らかの差別化や技術的優位性があれば持続化は可能です。

しかし、需要が落ち着いたら供給がダブつくような新分野も実際には相当あると予想されます。

だからポストコロナでも「安定需要が見込めるような差別化した技術」が重要になってきます。

これら以外にもいくつかのケース事例が掲載されています。

全てに共通しているのは、新分野や多角化の是非ではなく、参入後の持続可能なビジネスモデルになるかどうかです。

その為には「強み」の深掘りと同時にUSP（独自のウリ）を見つけ出さない限り、一過性に終わる可能性が高いと言えます。

コンサルタントや経営支援をしてきた人には何らかのコンテンツがあるものです。

今のwithコロナ・再発される自粛の時代では、対面型のコンサルティングは大きく制限され、それに伴いコンサルティング売上や研修セミナー売上が激減し、2021年の「事業計画」をどう組むか、悩ましい方もいると思います。

もし、「コンサルティング・セミナー・研修売上」以外に、「非コンサルティング売上」であるコンサルティングコンテンツをWeb販売できれば、「コンサルティグ収入減少分を少しでも補填」ができます。

この「コンサルティグコンテンツ」をどのようにWeb販売できるように商品化するのか？

コンサルタント経験の中からデータやテンプレート、実例マニュアル類は持っていても、その販売までに流れや段取りをご存じない方がいます。

それは「宝の持ち腐れ」です。

また、「こんなの売れないよ」と最初から「コンテンツWeb販売」を考えようとしない方もいます。

内容が薄く、ネットで無料で直ぐに手に入るものなら「コンテンツWeb販売」は成立しませんが、ちょっと専門的で、それを求める人は少数だが、欲しい人はおカネを出しても欲しいコンテンツもあります。

そういうものをほじくりだして、第2の収益減にもっていきませんか？