SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

久しぶりに「事業承継失敗物語」を書きます。

これも実際にあったドキュメントです。

もっと早く、この印刷会社の社長が意思決定し、前向き戦略に取り掛かっていれば…

ではどういうドラマだったのか？

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

社長の奥さんとは、どういう立場でしょうか？

社長の片腕として、管理の要として、経営になくてはならない存在の奥さんは、中小企業には、多いものです。

これを『夫婦経営』と言います。

特に社長という人種は、創業時から奥さんには結構苦労を掛けている人が多く、頭が上がらない人も多いようです。

また、社長が技術畑、営業畑の場合、どうしても総務や経理は社長夫人が担う事になります。

社長としても　奥さんだから、安心して任せられ『後顧の憂い』もなく、前線で頑張ってこられたのです。

ですから有形無形問わず、夫人の貢献は相当高いものがあります。

小規模の家族経営時代なら、問題も少ないのですが、ある程度会社規模が大きくなると、過去の貢献を相殺して、弊害の方が大きくなる事もあります。

経営者夫人の存在と貢献は、会社規模との戦いであるといっても過言ではありません。

下記に述べるのは、私たちが今まで、コンサルティングを行う際に、経営者夫人のあり方を教育するチェックポイントの一部です。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

本事例は、後継者の性格に端を発した悲劇です。

後継者の理想は必要だが、激高しやすい性格と、現状をあまりに否定した後に残ったものは・・・・・

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

事業承継10か年カレンダーの必要性は改めて言わずとも、分かっていると思います。

これまでの「事業承継10か年カレンダー」は

●経営者、役員幹部の年齢

●役員幹部の職位推移

●売上利益予測

●事業ドメインや経営戦略

●役員幹部の役割分担一覧

●相続資金対策

からなっていました。

実際の書き方は

このパターンを普及してきました。

ところがある経営者から、こんな相談がありました。

「将来後継者に引き継ぐにしても、今後の設備投資計画やそれに伴う借入返済、退職金など、資金の大まかな予定を考慮して、それに相応しい業績予測を出して今の借入依存度を少しでも減らす計画を考えないと、後継者も不安です」

確かに、今までの事業承継１０か年カレンダーでは資金の事を触れていません。

そんな経営者の声を反映した「事業承継１０か年カレンダー」を作った方が良いと考えていました。

またそんな矢先、複数の会計事務所から「長期資金計画と設備投資」をベースに「事業承継10か年カレンダー」が作成できないかと相談を受け、元金融マンと相談したうえで、「銀行が欲しがる事業承継10か年カレンダー」を作成しました。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今回から不定期で、「実録　経営承継失敗物語」の事例を掲載します。

第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の事例です。

この事例から、あなたは何を感じるでしょうか？

A社は九州に本拠地を置く内装、建付け家具、建具などの建設関連企業である。

元請であるゼネコンや建設会社、ハウスメーカーの協力企業として長年経営をしてきた。 先代社長は職人出身であり、「丁寧な仕事こそ、繁栄の証」というモットーで、元請からも評価が高かった。

但し、ある大手ゼネコンのマンションやアパートなどの下請では、あまりの利益の少なさに「働けど働けど、わが暮らし楽にならざる」のように、従業員の賃金も低く、若手も育たない状況だった。

長男である後継者も、高校卒業後、親と一緒に現場で働いてきていたので、現場の厳しさも利益率の悪さも肌で実感していた。

そこで、後継者を将来経営者にする為に、承継前に5年位営業の仕事をさせるようにした。

現場ばかりしていても、営業の仕事が分からなければ、経営者になれないと考えたからである。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

これまで経営戦略と組織対策中心の「事業承継10か年カレンダー」を作成支援してきました。

この「事業承継10か年カレンダー」は、事業承継全般のグランドデザインが１枚で分かる優れものである事は、多くの経験者やコンサル、税理士が認識しているところです。

ところが、実はこの「事業承継10か年カレンダー」には、もう一つのversionが存在します。

それは「資金計画」を中心とした「事業承継10か年カレンダー」です。

これは「事業承継10か年カレンダー　資金計画編」として特定の方にしか見せていません。

しかし、今後この「事業承継10か年カレンダー資金計画編」は、SWOT分析、事業承継10か年カレンダーと連動する事で、より緻密な長期計画になり、信ぴょう性が高まります。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

いったいどれ位の中小企業に「会社の沿革」や「歴史」が文書として残っているのだろうか？

事業承継の「見える化」を進める時、後継者の教育にもつながる「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。

これは、現経営者の体験・経験で得た、教訓や知識をいろいろな角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業です。

１、創業時からの出来事（商品、顧客、組織）を聞きだす

２、後継者も一緒に議論に参加

３、年度別の売上と社員数、その時の出来事を聞きながら文書化

４、「会社の歴史」を共有する事で、絶対的な信頼感になる

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

私の実績（これまで400弱）と当社の「SWOT分析スキル検定」受講者、マスターコースの方々のこれまでのSWOT分析に実績数を合計すれば、600は優に超えています。

多分で日本で一番SWOT分析を経験している集団でしょう。

しかも私自身の実績でもそのうちの約80％は、後継者も交えたSWOT分析なんです。

現経営者（先代社長）は、これまでの経験から、新たな経営戦略を立案する時、過去の経験則に基づいた「リアルな戦略」を求めがちです。

しかし、後継者は次代のニーズや業界の変化を加味した「未来の戦略」たまには「理想論」に眼が行きがちです。

SWOT分析は、そのどちらの要素も多角的に議論し納得できるようにします。

そして後継者の理想論もプロセスを具体化し、結果的に「未来につながる戦略」まで見出すわけです。

後継者中心に、時代にあった戦略で、後継者が責任を持つ戦略を導き出す、これを「SWOT分析」から捻出していくわけです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今日は、経営コンサルタントにとっての現場である「経営会議」で良くあるパターンについて回顧録を報告します。

　私たちが経営協力する企業では、必ず経営会議や役員会に参加し、重要な意思決定機関でのアドバイスや客観的な意見を伝えます。

中小企業の場合はほとんど同族経営ですから、社長の後継者である息子が入っているケースが多くなります。

　経営会議や役員会議でも、議論が白熱してくると、感情的な意見が飛び交うようになります。

まだ、同じ取締役でも、他人のサラリーマン役員の場合は、自己抑制できますが、実の親子となると、公式な会議という事を忘れて、「親子喧嘩｣並みの、言葉でやり合う役員会もあります。

　本人たちは、激論をしているつもりでしょうが、参加している他の役員や幹部は、結構白けている事が多いですね。

社長と常務（後継者）が激論している時、他人役員は口を挟めず、事の成り行きと収まるのをじっと見ています。

またサラリーマン役員では決して言わないような、投げやりな言葉を社長も後継者も平気で言ったり、理論的ではない身内の感情論でのやり取りの場面を多く見てきました。

実際は、そんな時こそ、経営コンサルタントの出番でもある訳です。

他の役員は議事ができない状況ですし、口論している親子も、どこかで出口が欲しいと思っている事も多いのです。

私たちが『その議論は、また次の機会にしましょう。今は○○の件を決めましょう』と言うだけで、結構収まってしまうものです。

それは、コンサルタントと言う独特な立場の人間だから、できるのでしょう。

それはともかく、今まで経験した役員会での、親子喧嘩で一番激しかった事例があります。

その会社は建設関係の企業で、社長が創業者、専務の長男は学卒からずっと、社長の方針や指示に従順なタイプでした。しかし、常務の次男は、大手商社を経験してから、途中入社しており、平気で社長ともやり合うのです。

ある役員会でのことです。

新商品開発のネームやブランド構築の為のPR方法を検討している最中、社長と次男の常務の議論が咬みあわず、完全な親子喧嘩になりました。

社長　　『今までの当社の歴史で、そんなみっともないPRプランはした事がない』

常務　　『どこがみっともないんですか？昔のやり方に固執していたら、新たな挑戦はできません。失敗しても良いから、やるべきですよ』

社長　　『お前の自己資金でやるなら、何も言わないが、会社の虎の子の金を遣うんだぞ。海のものとも山のものとも分からないものにカネが使えるか』

この間にも、更に激論があり、ついに社長が「切れた」格好で常務に言いました。

社長　　『別に、お前に○○商事を辞めて、うちに来てくれと頼んだ訳ではない。そんなに言うなら、自分で会社を作って自分で勝手にやればいい』

常務　　『良いですよ。自分でやります。ここまで言っても分からない頭の固い社長についてはいけません。専務、少しは自分の意見を言ってくださいよ』

専務は無言

常務　　『こんな会議に私が参加しても意味がないですね。私は退席します。』

社長　　『勝手な事は許さん。会議の途中で出るなら、会社を辞めるんだな。』

常務　　『はい、会社は辞めます。失礼します。』

と言って、本当に出て行ったのです。

この間の議論は、あまりの感情論で、私も軌道修正ができず、他の役員も只、じっとしているだけでした。

会社の議題で、激論がスタートしますが、その内親子特有の口論になる。

しかしその会社の常務は、あれだけ、啖呵を切って出て行ったにも関わらず、翌日も普通に出勤し、普通に業務を行っていました。

恐らく、いつもの通り、長男の専務が取り成して、丸く収めたのでしょう。

しかしそれならば、その後の経緯を他の役員に、一言説明があってもいいと思います。

もし、啖呵を切ったのが、息子の常務ではなく他人役員だったら、『辞表』を出して本当に辞めるでしょう。

身内だから、許される雰囲気はありますが、いかに身内と言えども、公式の場での理性は維持して欲しいと思います。

こんな身内喧嘩の役員会や経営会議は日常茶飯事です。

これを上手に御するのもコンサルタントですね。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

4月21日に拙著「事業承継の見える化コンサル事例集」出版記念セミナーが開催されました。

会場とzoomで80名を超える参加者でした。

このテーマの人気の高さが伺えます。

「事業承継10か年カレンダー」を自分の武器にした「経営承継戦略アドバイザー検定」資格者の保険パーソンは、新規の見込み客開拓では必ずこの「事業承継10か年カレンダー」を作成しているそうです。

その結果、法人開拓がよりスムーズに進むようになり、営業成績も上がったと言っています。

このアナログの「事業承継10か年カレンダー」がどんどん埋まってくると、経営者も後継者も未来への問題意識や取り組む行動のイメージが沸いてきます。

すると、それに必要な保障や保険の話も自然と受け入れられるのです。

では、どうやって「無料で事業承継10か年カレンダーの作成」をするのか？