嶋田利広ブログ

コロナ禍で業績が急激に悪化した企業では株価が下がった事で、相続贈与を中心とした事業承継が進んでいます。

しかし、これら「財産相続承継」以上に重要な「非財産相続承継」の問題は遅々として進んでない所も多いようです。

「非財産相続承継」とは、

●経営承継後の経営戦略

●役員幹部定年以降の組織・人事体制

●会長から社長への実質的な職務権限移譲計画

●後継者時代の役員幹部の職務責任とコミットメント

●経営理念、価値観、経営判断基準の承継

こういうものを「非財産相続承継」と我々は読んでいます。

それらを「見える化」することを「経営承継の可視化」と定義しています。

今回無料電子書籍で紹介する５つの経営承継失敗のケーススタディは、この「非財産相続承継」が上手くいかなかった事に起因しています。

そしてこの５つの事例はどこにでもある「中小企業・同族企業のあるある」なのです。

この無料電子書籍はドキュメントの物語スタイルで簡潔に読む事ができます。

５つのケーススタディを予備知識として頭に入れることで、これから起こる後継者との問題に事前準備ができるのではないかと思います。

実際のスモールM&Aにおける「スモールPMIコンサルティング」とはどんなものでしょうか。

PMIコンサルティングはM&Aの交渉が始まる段階からスタートします。

譲渡側の経営者は

「M&A後の自分の会社がどのようになるのか」

「従業員の殊遇は大丈夫か」

「自分がどんなカタチで関与すべきか」

など、譲渡後の未来に眼を向けています。

M&A交渉が円滑にする為にも、M&A後の統合プロセス計画であるPMIの方向性を見せたり、譲渡側と譲受側が一緒にPMIを議論する事があります。

PMIコンサルティングとは、その一連に過程で適切なコーディネーターやファシリテーターをする事です。

しかし、スモールM&Aといえども的確なツールやメソッドがない中で「感覚的なPMI作業」をすれば泥沼化して、お互いの信頼感を反故にしかねません。

また中堅大手企業のM&AのPMIコンサルタントはどうしても形式だったフレームに固執したり、システムの統合などの時間の掛かる事を優先したりと時間も経費も莫大なものになります。

そこで「スモールPMIコンサルティング」の実態的な中身とはどんなものでしょうか。

後継者教育にはいろいろなパターンがあります。

これまでも各種の後継者研修があるし、セミナーもあります。

ところが後継者の既に真剣に経営承継を考えている方と、まだまだ若くピント来てない方、そして経営承継を考えるべき年齢なのにまだまだ自発性がない、依存・責任転嫁体質の方…

経営者にとって、3番目の「ダメ後継者パターン」は頭を悩ますところです。

これは甘やかして育ててきたのか、もともとビジネスセンスや資質がないのか、理由はさておいて、こういう後継者が後を継ぐと困るのは従業員や顧客、取引先です。

ところが、そんな一般的にはダメ後継者でも意識が変わる瞬間というものがあります。

今回はそのドキュメントを紹介しましょう。

PMIでは「経営の統合」という要素があります。

ヒト・モノ・カネ・カンリを統合化していく作業です。

まずは経営理念の統合に始まり、中期目標の統合、事業のシナジーの追求、コストの統合など様々な課題があります。

スモールM&Aで重要な事は「比較的短期間に統合効果をだし、譲渡側・譲受側もベネフィットを受ける」事です。

特に規模が小さいケースが多いスモールM&Aでは、コスト削減に走る「仕入先購買先の統合」「システムの統合」などは従来の顧客との関係上、簡単にはいきません。

それよりもお互いの「強み」を活かす経営戦略を早期に型決めし、実行していく事が必要です。

そのポイントが「シナジーSWOT分析」という手法です。

これまで数多くのSWOT分析のコンサルティングをしていますが、短期間に成果を出すならお互いに「強み」同士を掛け合わせた戦略や具体策、キャンペーンを行う方が理にかなっている訳です。

今後、弊社ではPMIコンサルティングノウハウを学習する為の研修カリキュラムとして下記のプログラムを、希望会計事務所には提供しています。

これまでは集合型での研修でしたが、現在は「コロナ禍」に合わせて「zoomによる研修」が中心になっています。

更に、先に後述する「SWOT分析スキル検定初級オンラインコース」や「経営承継戦略アドバイザー検定　初級オンラインコース」の受講もお願いしています。

この２つの知識がないと、PMIコンサルティングの進め方もちぐはぐになったりと、抽象的な文書化で終わり、譲渡側が期待する統合効果を出せないからです。

そして一番大事な事は、実際の譲渡側、譲受側の経営者役員を事務所会議室に招いて、「シナジーSWOT分析」や「統合プロセス３か年計画書」作成の現場を具にリアル学習する事です。

そこで当社の研修では実際のM&Aした企業又は経営承継企業の経営者や後継者、役員に対して私自身が直接「ヒアリングや質問」と「文字入力」する「公開コンサルティング」を実施しています。

多くの監査担当者が

• ヒアリングや質問の落とし込み方のイメージが沸いた
• 固有名詞や固有具体策の捻出方法が分かった
• 文字表現の仕方や先方への確認の仕方が分かった　等々

リアルな現場を見た事で「自分が直接行った際のイメージが見える」という事が大事な訳です。

座学だけではく、リアルを見せて、実際のロープレ経験をする。そして、またリアルな現場を体感するという流れです。

更に税理士事務所主催で「PMIや経営承継戦略セミナー」を開催（zoomでも可）し、外部へアピールします。

ノウハウ理論修得、ロープレ経験をした後、当社がメイン講師になりこのセミナーを開催します。

金融機関や公的機関の担当者を招待、また経営承継期の経営者、後継者を集客します。

現在、PMIについて具体的なアピールができている会計事務所が少ないので、この「コロナ禍」で粛々と進める事が肝要です。

下表は、会計事務所に対して行うPMIノウハウ修得プログラムです。

多忙期を外して無理のないカリキュラムにしています。

また徹底して「公開コンサルティング」と「ロープレ」に重点を置き、最後の「公開セミナー」でリアルな受注やPRを狙っていきます。

上記のプログラム研修の問い合わせは、下記から

https://www.re-keiei.com/contact.html

●PMIであれ、経営改善、企業再生であれ、「強み」を活かした具体的な経営戦略で「事業の選択と集中」を進めるには、「SWOT分析コーチングメソッド」が不可欠です。

これまで会計事務所職員やコンサルタントを中心に毎年１２０名以上が学習している、国内唯一の「中小企業SWOT分析ノウハウ修得」のオンライン検定を是非ともご活用ください。

https://re-kentei.com/swot-basic-online.html

※「SWOT分析スキル検定　初級コース」の概要を解説した動画です。

●経営承継の可視化はPMIでも大変有効な武器です。経営承継可視化６つのアウトプットができるノウハウを学ぶ専門検定、それが「経営承継戦略アドバイザー検定　初級オンラインコース」です。

https://re-kentei.com/ms-online.html

※「経営承継戦略アドバイザー検定　初級コース」の概要を解説した動画です。

今回のコロナショックでスモールM&A市場を狙って各業界は活発に動いているようです。

「先行きの見えない中、これ以上頑張ってもいい事はない、だったら今のうちに経営を代わってもらおう」

と考えている経営者も多いのでしょう。

それも後継者がいない中なら尚更です。

しかし、M&Aはしたが何とも不完全燃焼だったり、組織が不安定になったりと、当初の思いとは異なる場合も多いようです。

それは、M&Aが成功するかどうかのカギになるその後のPMIに問題もあるようです。

PMI（ポストマージャーインテグレーション）とは、M&A後の統合効果を最大限に出す統合プロセス計画という意味です。

ネットで見るとその段階は「経営統合」「業務統合」「意識統合」の３段階からなっているようです。

そしてそれをコンサルティングする企業の進め方を見ると、何ともチマチマした時間の掛かる方法を取っている所も多いようです。

私たちが過去経験したM&A（買収側の経営顧問として数社経験）では、

●スピードを持った経営判断

●経営者（後継者）の陣頭指揮と常駐による覚悟

●共通の経営戦略、共通ビジョン

●適切な組織・人事配置の断行

をしてきました。

その経験から現実的なPMIの進め方（どんなアウトプットがあればスムーズにいくか）について数回にわたってご紹介します。

今回の「コロナ不況」で今後顧問先は倒産廃業によりどんどん減少する事が予想されます。

団塊の世代の経営者が７５才になり、後継者難からM&Aや清算廃業が増える「2025年問題」ですが、「コロナ禍」でそれも前倒しになりそうです。

いずれにしても320万社あると言われる中小零細企業が10％でも20％でもなくなれば、会計事務所の経営も大きく見直さなければなりません。

今の仕事の仕方で今後も生産性を上げ続けることは困難になるという事です。

それでなくてもRPAやクラウドの進化で「付加価値のない業務」は人に頼らない時代が来ています。

１、M&Aも吸収合併される側だと顧問先は減少

M&Aの抵抗感や垣根がなくなり益々進むと会計事務所にはメリットとデメリットが生まれます。

メリットはM＆A仲介手数料です。

デメリットは、譲渡側だと顧問契約がなくなる事です。

即解約にはならないにしても、譲受側の税理士が子会社を担当する事は自然の成り行きでしょう（ある程度の規模がある譲渡側なら顧問継続される事も多い）

手数料は手に入るが、顧問先数が減少するという事です。

しかし、もしPMIを業務として行うなら、その後の継続的な指導契約が可能です。

統合後3か年位までのモニタリングとして「PMI顧問」の可能性が出てきます。

2、PMIこそ、会計事務所が取り組むコンサルティング

PMIコンサルティングは、経営コンサルタントの専売特許ではありません。

確かに規模がある程度大きい場合は、それなりのノウハウや実績のあるコンサルタントが行う事が多いでしょう。

しかし、今回の狙いは「スモールＭ＆Ａ」です。

高額なＰＭＩコンサルタント料も払えないレベルです。

ならば、会計事務所が「税務顧問料≦専門コンサルタント料」で受注する方が顧問先の為です。

譲受側もスモールＭ＆Ａの場合、専門部署があるわけでもないし、ノウハウも経験も不足しています。

そこに会計事務所が旧知の仲の譲渡側と譲受側の調整をしながら「第3者」としてPMIコンサルティングする事は譲受側も安心できるはずです。

これは税務顧問契約ではなく「PMI顧問契約」なので、譲受側の顧問税理士がいても問題ありません。

3、PMIコンサルティングノウハウを学ぶには

会計事務所が「PMIコンサルティング」の手法を学ぶには、先述のように「SWOT分析」と「経営承継の可視化」をコーディネートするノウハウを学び、その模擬経験を増やすことです。

「M&Aと事業承継コンサルティングは少し違うのでは？」

と感じている方もいるでしょう。

しかし、統合プロセスで「シナジー効果」を上げる事は通常の経営戦略です。

また、経営権が変わる事も通常の事業承継と同じ考え方で進めます。

そこでまずPMIコンサルティングの基本的な進め方を知識として理解した後、「ヒアリングや質問」そして「見える化」するロープレを何回も経験することです。

当社が会計事務所に「SWOT分析」や「経営承継可視化の基本」である「経営承継１０か年カレンダー」を指導教育する時、徹底して「ロープレ経験」をしてもらいます。

しかも、ヒアリングや質問をしながらPCにフレームに沿って入力、その入力状況をモニターで参加者に見せながら内容の整合性や納得性を高めている手法です。

最初は大変かもしれませんが、「ヒアリングや質問をして持ち帰って入力して、再度提出してチェックを受ける」というやり方は時間が掛かり、利害関係者（ステークホルダー）の相互理解も進みません。

大事なことは「現地で一緒の議論しながら、その場必要事項を決めてくる」事です。

すると、職員の「ヒアリングや質問力」と「文字表現力」の優劣で中身が決まってしまいます。

だから「ロープレ研修」を何回も経験してもらう事が必要なのです。今回の「コロナ不況」で今後顧問先は倒産廃業によりどんどん減少する事が予想されます。

団塊の世代の経営者が７５才になり、後継者難からM&Aや清算廃業が増える「2025年問題」ですが、「コロナ禍」でそれも前倒しになりそうです。

いずれにしても320万社あると言われる中小零細企業が10％でも20％でもなくなれば、会計事務所の経営も大きく見直さなければなりません。

今の仕事の仕方で今後も生産性を上げ続けることは困難になるという事です。

それでなくてもRPAやクラウドの進化で「付加価値のない業務」は人に頼らない時代が来ています。

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●PMIであれ、経営改善、企業再生であれ、「強み」を活かした具体的な経営戦略で「事業の選択と集中」を進めるには、「SWOT分析コーチングメソッド」が不可欠です。

これまで会計事務所職員やコンサルタントを中心に毎年１２０名以上が学習している、国内唯一の「中小企業SWOT分析ノウハウ修得」のオンライン検定を是非ともご活用ください。

https://re-kentei.com/swot-basic-online.html

※SWOT分析スキル検定　初級コースの概要を解説した動画です。

●経営承継の可視化はPMIでも大変有効な武器です。経営承継可視化６つのアウトプットができるノウハウを学ぶ専門検定、それが「経営承継戦略アドバイザー検定　初級オンラインコース」です。

https://re-kentei.com/ms-online.html

※経営承継戦略アドバイザー検定　初級コースの概要を解説した動画です。

新型コロナウイルスの感染がまた再拡大しています。

４月５月のように８月９月に出張や研修が中止延期が徐々に増えています。

経営承継も水面下でいろいろ動きが出ています。

この動きに乗じて、経営承継を武器にするか否か、この夏秋の取り組み方次第で差が付きそうです。

M&A後に考慮すべきは、M&Aでグループ会社又は合併部門になった譲渡側の幹部従業員のモチベーションです。

当初は子会社化の場合、資本関係が変わっただけで、組織もビジネス形態もは以前のままです。

しかし、M&Aした側（譲受側）は早い段階で、統合効果を出したいもの。

統合効果を出す為にPMI作業が不可欠ですが、大事な事はいかに組織の融合を図るかです。

しかし、組織の融合が一番難しい事は、誰もが知っている事です。

では、中小企業でM&Aの効果をいち早く出す為には、何が必要でしょうか？

私の経験則から言うと、「早い段階で共通の成功体験を実感してもらう」事が大事だと考えます。

グループになった事で「得をした」を思ってもらえれば、その後の統合作業もスムーズにいきます。

１、共通の成功体験は統合後1年以内に成果を出す

M&Aをしたのに、それぞれの企業任せで「統合効果」の具体的な手を打たなければ、時間の経過と共に同床異夢どころか、他人以上に難しい関係性になってしまいます。

「親会社と一緒になって良かった」と早い段階から実感してもらい、どんどん協力体制を双方がとっていく為にも、1年以内に何らかの成果が必要です。

ここでいう成果とは、数字に現れる事です。

人事交流や会議参加などの管理的なものではなく、売上や利益、または顧客開拓、製品開発などの眼に見える成果を目指します。

１年以内に成果を出すには統合後６か月以内には行動プロセスを踏む必要があります。

２、共通体験として業績効果

双方が売上効果を出さなければなりません。

子会社の顧客資源や商材資源を活用して親会社だけが良い目に合ったり、また逆に親会社の各種の経営資源を子会社が使って、業績に貢献するのみなどの一方通行は、いずれ組織に不満がたまっていきます。

また、利益面では販売拠点や生産箇所の適材適所による統合も、仕入先の一元化、仕様の統一などもどちらかに有益性が偏れば、どちらかが被害者意識を持つようになります。

かといって、「たすき掛人事」や「何でも平均」みたいに、双方の立場の中間点などが増えればコストも下がらず、競争力も減退するかもしれません。

ここで大事な事は親会社も子会社もお互い「win-win」の共通体験が必要だという事です。

３、シナジー積極戦略から重点キャンペーン展開

以前に書いたシナジーSWOT分析では最初に「シナジー強み」を出します。

そしてそれと「機会」の掛け合わせで「シナジー積極戦略」が生まれます。

この「シナジー積極戦略」から早期に成果が出そうな項目をピックアップします。

そしてそこだけに絞って「期間重点キャンペーン」を譲渡側も譲受側も展開します。

この「期間重点キャンペーン」の項目設定は、シナジーSWOT分析などの「PMI」に参加した経営陣や幹部で決定します。

更に進捗チェックや期間中の事例の情報公開や再対策などもこのメンバーによる「キャンペーンプロジェクト」を行います。

この「期間重点キャンペーン」は何が何でも成功させる必要があるので、経営資源に総動員、社員全員の意識高揚策を徹底して組み立てます。

期間重点キャンペーンに最初にはkick offイベントをしたり、終わったら打ち上げをしたり、共通体験の中で生まれた「リアルな信頼感」づくりこそ、融合化への一歩と言えるわけです。

こうしてPMIでの成果を早期に出すことがリアルな信頼感づくりには重要だといえます。

精神論や概念論の議論も大事ですが、スモールM&Aではより実践的に早期に果実をゲットできるように推進してほしいものです。

「経営承継戦略アドバイザー検定　オンラインコース」の開設記念キャンペーンは、ご好評につき7月10日まで延長します。

まだお申込でない方、「経営承継の可視化」にご興味がある方はこの機会に受講料「25％キャンペーン割引」をご活用ください。

コロナショックで業績悪化の企業が多いですが、この影響を受けてない健全企業でも「経営承継の課題」は刻一刻と近づいています。

しかも「財産相続承継」「相続税」だけでは差別化できない中、「非財産相続承継の可視化」は新たなニーズであり差別化に直結しています。

詳しくはこちらから

【経営承継戦略アドバイザー検定　初級オンラインコース】開催要項