PMIでは「経営の統合」という要素があります。
ヒト・モノ・カネ・カンリを統合化していく作業です。
まずは経営理念の統合に始まり、中期目標の統合、事業のシナジーの追求、コストの統合など様々な課題があります。
スモールM&Aで重要な事は「比較的短期間に統合効果をだし、譲渡側・譲受側もベネフィットを受ける」事です。
特に規模が小さいケースが多いスモールM&Aでは、コスト削減に走る「仕入先購買先の統合」「システムの統合」などは従来の顧客との関係上、簡単にはいきません。
それよりもお互いの「強み」を活かす経営戦略を早期に型決めし、実行していく事が必要です。
そのポイントが「シナジーSWOT分析」という手法です。
これまで数多くのSWOT分析のコンサルティングをしていますが、短期間に成果を出すならお互いに「強み」同士を掛け合わせた戦略や具体策、キャンペーンを行う方が理にかなっている訳です。
今回のコロナショックでスモールM&A市場を狙って各業界は活発に動いているようです。
「先行きの見えない中、これ以上頑張ってもいい事はない、だったら今のうちに経営を代わってもらおう」
と考えている経営者も多いのでしょう。
それも後継者がいない中なら尚更です。
しかし、M&Aはしたが何とも不完全燃焼だったり、組織が不安定になったりと、当初の思いとは異なる場合も多いようです。
それは、M&Aが成功するかどうかのカギになるその後のPMIに問題もあるようです。
PMI（ポストマージャーインテグレーション）とは、M&A後の統合効果を最大限に出す統合プロセス計画という意味です。
ネットで見るとその段階は「経営統合」「業務統合」「意識統合」の３段階からなっているようです。
そしてそれをコンサルティングする企業の進め方を見ると、何ともチマチマした時間の掛かる方法を取っている所も多いようです。
私たちが過去経験したM&A（買収側の経営顧問として数社経験）では、
●スピードを持った経営判断
●経営者（後継者）の陣頭指揮と常駐による覚悟
●共通の経営戦略、共通ビジョン
●適切な組織・人事配置の断行
をしてきました。
その経験から現実的なPMIの進め方（どんなアウトプットがあればスムーズにいくか）について数回にわたってご紹介します。
新型コロナウイルスの感染がまた再拡大しています。
４月５月のように８月９月に出張や研修が中止延期が徐々に増えています。
経営承継も水面下でいろいろ動きが出ています。
この動きに乗じて、経営承継を武器にするか否か、この夏秋の取り組み方次第で差が付きそうです。
「第1期経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」が無事終了しました。全国から集まったコンサルタント、税理士、生保営業、社労士の方が熱心に「他では聞けない『経営承継可視化の裏ノウハウ』」を熱心受講しました。そして、終盤の「経営承継可視化を経営者へ提案する為の面談ロープレ」では、受注トークの訓練を班別に行い、かなり盛り上がりました。
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まだお申込でない方、「経営承継の可視化」にご興味がある方はこの機会に受講料「25％キャンペーン割引」をご活用ください。
コロナショックで業績悪化の企業が多いですが、この影響を受けてない健全企業でも「経営承継の課題」は刻一刻と近づいています。
しかも「財産相続承継」「相続税」だけでは差別化できない中、「非財産相続承継の可視化」は新たなニーズであり差別化に直結しています。
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前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの現場ドキュメントを紹介しました。その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティングをしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが確定しました。
誰も経験したことが緊急状況での経営承継は、巡航速度とは異なります。平時の経営承継なら、段階的に職務権限を委譲して、社長が会長になり、後継者が社長になるようにします。しかし、今回のコロナショックでの非常事態では、かなり状況が変わってきます。
この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に就任しました。この企業での承継後における重要事項は、
でした。
2025年問題、団塊の世代の経営者が高齢化し、後継者のいない中小企業は廃業が頻発する可能性があると言われています。そこで、最近は中小企業のM&Aの情報会社も盛んに活動しています。更に、事業承継税制や財産相続を円滑に進めるサービスを、弁護士、司法書士、公認会計士、税理士をはじめ、生保営業の方など多くのプレイヤーがPR活動に余念がありません。
経営者の最大の悩みは「後継者育成」です。特に同族だと感情面が出て、なかなかうまくいきません。そして中小企業の経営者は「後継者育成」について、あまりにプランがなく、また知識藻不足しているのが現状です。だから、ありきたりの後継者育成手段に走りますが、そこにはいろいろな誤解がある訳です。
後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、常に悩ましい課題です。経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感をだしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践してきたか、今回はその一部をご紹介します。
「経営承継10か年カレンダー」を経営者に見せて正しく説明すれば、たいていの経営者は興味を示します。しかし、私たちがコンサルティングしている複数の会計事務所でも、なかなか継続的に、全監査担当が取り組めてないのが現実です。
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