経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が必須です。この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか？

① 経営者・従業員・取引先の不安

現経営者が優秀であればあるほど、周囲の眼は後継者の不安感を煽ります。特に現経営者は、

• 「これまでの時代は何とか経営ができたが、後継者はしっかり舵取りできるだろうか」
• 「後継者は今後、どんな経営戦略で会社を潰さないよう努力をするのだろうか」
• 「従業員や取引先とは、従来通りの信頼関係を維持できるのだろうか」

経営承継時に後継者に対する不安がないという経営者はいません。

また、従業員は、

• 「現社長のようなリーダーシップもカリスマ性もない後継者が、社内をまとめられるか」
• 「後継者は、何ら事業への功績もないまま経営者になるが、大丈夫だろうか」
• 「現社長と違って考えが甘いジュニアだと、会長の眼が届かなくなったら、会社を潰すのではないか」
• 「後継者は、会社をどんな方向に導こうとしているのか」

これからも会社で働く予定の従業員は、大なり小なり不安感を持っています。

取引先においては、

• 「現社長のように歴史を知り、苦労してきた経験がない後継者で大丈夫か」
• 「長年の取引を変えられるのではないか」
• 「現経営者のように、人間として信頼できるのだろうか」

取引先は、「取引継続」と「信頼関係」の維持が出来るかどうかを心配します。

② 後継者には「わが社はこの戦略で未来を創る」根拠が必要

そういう後継者に対する不安が顕著に出るのが、「経営方針や経営戦略」です。

• 「後継者はどんな経営戦略を考えているのか」
• 「今の業績不振をどう立て直すのか」
• 「どの分野・どの事業領域を伸ばそうとしているのか」
• 「どんな差別化を育てようとしているか」

こういう問いに対して、明確な方向性を出すことが求められます。前社長のやり方をそのままの「前例踏襲」では、現経営者も従業員も取引先も、より一層不安感が増します。承継前に、後継者を中心とした「独自の経営戦略・マーケティング戦略」を立案し、「わが社はこの方向で独自性と差別化を出す」と明言する事です。その為には、その経営戦略を選択した根拠が必要になります。思い付きや思い込みで、軽々と未来戦略を公言すると、後で方針撤回や根拠なき修正などでブレブレになります。

こと戦略において「朝令暮改」は、後継者としての資質を疑われ、「このジュニアじゃ、この会社はダメだ」と烙印を押され、有能な従業員からどんどん退職していくかもしれません。

③ 曖昧な方針や戦略ではなく、中期計画として数値化

明確な経営戦略とは、 「どんな商品・サービスで、どの顧客やマーケットに対して、どんな価格戦略で、どれ位を販売するか」 という数値計画に直結させなければなりません。漠然と、「今の売上5億円から、5年後には10億円行きたいなあ」と思っても、その根拠となる経営戦略が明確でなければ、後継者の集中力も、従業員のモチベーションも上がりません。

「明確な経営方針」

「市場での生き残り対策」

「ニッチ市場でNO.1戦略」

を明確にして、それを数値として「中期経営計画」にすることが、後継者にとって経営承継前後に必要な行動です。では、どのようなメソッドを使って、独自の経営戦略や中期経営計画を立てればいいのか？私たちはこれまで、経営者や後継者と一緒に「SWOT分析を使った中期経営計画」協力を多くの中小企業で実践してきました。