SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
今月5月22日(水)の「RE嶋田塾」のプログラムは「カイゼン活動コンサルティング」です。
これまで20社以上「カイゼン活動コンサルティング」をしてきて、多くのクライアントで5年以上継続したノウハウです。
しかも、6か月程度で自立型に移行し、コンサルが離れた後も継続する風土が醸成されます。
だから、一度「カイゼン活動コンサルティング」を導入しておくと、リピートコンサルもしやすいのです。
では、どういうものが「カイゼン活動コンサルティング」なのか？
本編は5月22日の「RE嶋田塾」で講義しますが、カイゼン活動がもたらす効果だけご紹介します。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
KAIZENは、外国の生産現場でも通じる言葉です。
トヨタのカイゼンは特に有名で、トヨタ生産方式の基本になっています。
またトヨタだけでなく日本の製造業の強さの象徴でもある活動が『カイゼン活動』です。
今では生産現場に留まらず、事務部門・販売部門・病院や介護施設・公共的な団体までもが、その活動に取り組まれています。
その進め方は、様々ですが、基本は
『金をかけず、現状の条件（人員・設備・資金）の中で、知恵とアイデア・チームの協力で、効率化・顧客満足・コストダウンを実現する』と言う事です。
私たちも、中小企業から病院・介護施設まで、多くの事業所で『カイゼン活動』を指導しています。
当然、上手くいく事業所とそうでない事業所があります。
上手くいっている事業所には、『カイゼンの限界』がないくらいに、次々と提案・実施結果があがります。
しかし、導入しても長続きしない事業所は、数回アイデアを出せば、後はジリ貧で徐々に活動自体がしぼんでいきます。
ところで経営者から、『うちの社員は問題意識やヤル気がないから、提案も改善も上がらない』との嘆きを聞く事があります。
本当にそうでしょうか？
問題意識も職場カイゼン意欲もまったくない従業員など、そう多くはないはずです。ほとんどの従業員は、
『少しでも楽にしたい』
『少しでも効率的にしたい』
『少しでも患者利用者から誉められたい』
『少しでも品質上げたい』
『少しでもクレームを減らしたい』
などと考えている筈です。
なのに、どうして経営者からは、上述のような嘆きが出るのでしょうか？
私たちは、『カイゼン意見を出させない・カイゼン意欲を潰してしまう経営陣や管理者』に問題があるように思うのです。
それを、つぶさに物語る出来事が過去ありました。
ある病院で『カイゼン活動導入』の指導を始めた時の事です。
管理者や職員にカイゼン事例の紹介、モチベーション教育も数回行い、第1回目のカイゼン提案を提出後、簡単な発表会を経営者や他部門の管理者もいる運営会議で行いました。
私たちは、カイゼンは『大きく変える』のではなく『小さく変える』・『少し変える』事からスタートし、その多くのカイゼン提案の中で、たまにホームラン性のカイゼンが生まれる事を知っています。
ですから、その病院でもそのように指導してきました。
全員参加が基本のカイゼン活動だから、最初から難題に取り組ませたり、成果が出にくいテーマを選んでは途中で挫折するだけです。
そういう観点から、『目の前のカイゼン』から開始させていたのです。
しかし、その発表会の最後のコメントで、院長がぼそっと一言言ったのです。
『その程度のカイゼンは、今更言わなくても既にやっていると思っていた。もっと、ダイナミックに成果が出るカイゼンを期待したい』と。
経営者として、早急な成果を出したい院長の気持ちも分からないではありません。
しかし、一気にモチベーションが下がったのは言うまでもありません。
そればかりか、院長は現場の看護師や医療技術スタッフに、『この前のカイゼン発表程度のものより、もっと大きなカイゼン案を出してくれよ』と平然と言ったのです。
少しずつ動き出そうとしていた矢先の、心無い一言で出鼻をくじかれた形になってしまいました。
私たちも事務長も院長には事前に根回しをしていたので、まさか、あんな軽率な言葉を出すとは思っていませんでした。
その後のカイゼン推進者会議で、ある部門の委員からこんな言葉がでました。
「先生の指導通り、小さなカイゼンを出していましたが、院長の要望は違うみたいですね。せっかくカイゼン活動しても、認められないなら、活動の意味も感じなくなります」と。
その後、私たちと事務長は一度冷めてしまったカイゼン活動を継続する為のマインドを取り戻す為に
『TOPに評価される為ではなく、患者・利用者の満足度向上と、自分たちが少しでも「楽」になる為に頑張ろう』
といい続けて、動機付けをしました。
人間のヤル気は、TOPや上司の一言に大きく影響されるものです。
ですから、不用意な発言がある度に、モチベーションが下がらぬよう、全ての行動の目的を確認すべきでしょう。
このカイゼン活動は、TOPの為ではなく、患者利用者と自分たちの為に行うと考えれば、無理解な上司や傍観者の仲間がいても、構わずやり抜けると思います。
私の製造業のクライアントも、ご多分に漏れず、人手不足から海外人材に依存しています。主にベトナムからの技能実習生です。来日する前に、日本語はある程度学習していますが、それでも早く日本語を覚える人と、そうでない人がいるようです。会社が用意したアパートに住んでいますが、日常生活で、自ら日本語を話す人と、その人に依存している人で、語学吸収のスピードが違うそうです。しかし、現場に配属されたら、それなりの業務をして貰わないといけません。そこで、そのクライアントと私が一緒に進めているコンサルティング内容を少しご紹介しましょう。
コスト意識向上の取り組んだいくつかの施設の話です。それらの施設では、（どこも同じですが）コスト削減の標語や目標が掲示され、経営者や役員は事あるごとに、「ムダの撲滅」「経費削減」について職員に話しています。しかし、経営者が思うような効果がでてない事にいら立ちを感じていました。
「コスト削減していますよ。とにかく今は何も買わず辛抱です。職員も仕方ないと思っていると思います」ある介護施設の責任者の声です。多くの介護施設では、人件費の上昇を受けて、自分達でできる範囲のコスト削減をおこなっています。
ある製造業のカイゼン検討会に参加して、コンサルティングをしています。カイゼン活動の指導では、製造業だけでなく、病院や介護施設等でも指導しています。実際にどういうカイゼン活動の指導をしているか、その一部をご紹介します。一番、時間をかけたのが、「管理者」と「社員」にカイゼンの必要性と、カイゼンって、どんな事いうのか、その実例を見せることでした。今まで、1000近いカイゼン指導実例があるので、その中で、各部門に関係しそうな事例やカイゼンも原則や基本的なポイントを何回も紹介します。
「接遇品質のアップ」「看護・介護品質のレベルアップ」「患者・利用者満足度の向上」
どの病院・介護施設も似たような標語を掲げ、いろいろな取り組みをしています。で、実際に「○○の向上」と言う目標は、達成しつつあるのでしょうか？
明日はもう20年近くコンサルティングをしている企業の生産部門のカイゼン活動指導です。私はこれまで、企業や病院、介護施設においてコンサルティングの一部として、20社弱のカイゼン活動の支援をしてきました。「たった20社で、何をエラそうに」という専門コンサルタントの声も聞こえてきそうですが、ただの20社ではありません。
多くの病院や介護施設で経費削減やムダな業務の見直しを積極的に進めるているようです。しかし、今まででもそんなにムダな業務やムダな経費を職員は使ってきたでしょうか？「乾いた雑巾を更に搾る」と言う言葉あります。これは企業のコストダウンの現場の言葉です。
カイゼン活動を導入したのが4年前、徐々にカイゼンの風土が根付いて きているのを感じます。 カイゼン活動が根付くかどうかは、ひとえに定期チェックにあると思います。 カイゼン提案の出させっぱなしでは、そのうち雲散霧消するのが明らかです。 私のやり方は、カイゼンの導入時に徹底して、動機づけをリーダークラス以上 に行います。
【職員は褒められる環境を作れば、前向き職員がどんどん生まれる】
『職員が漫然と業務をこなしていて、ミスやトラブルがなかなか減らない』
『職員が自分の業務を優先して、患者や利用者のニーズを後回しにしている』
すると、管理職は、その職員を注意し、指導します。
これまでいろいろな中小企業や病院、介護施設でコンサルティングをしていますが、決まって必ず導入するコンサルティングが「カイゼン活動」です。今更、カイゼン活動の説明は不要だと思いますが、QCやほかの小集団活動と違って導入が簡単で、結果が出やすい点が気に入ってます。
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