PMIでは「経営の統合」という要素があります。

ヒト・モノ・カネ・カンリを統合化していく作業です。

まずは経営理念の統合に始まり、中期目標の統合、事業のシナジーの追求、コストの統合など様々な課題があります。

スモールM&Aで重要な事は「比較的短期間に統合効果をだし、譲渡側・譲受側もベネフィットを受ける」事です。

特に規模が小さいケースが多いスモールM&Aでは、コスト削減に走る「仕入先購買先の統合」「システムの統合」などは従来の顧客との関係上、簡単にはいきません。

それよりもお互いの「強み」を活かす経営戦略を早期に型決めし、実行していく事が必要です。

そのポイントが「シナジーSWOT分析」という手法です。

これまで数多くのSWOT分析のコンサルティングをしていますが、短期間に成果を出すならお互いに「強み」同士を掛け合わせた戦略や具体策、キャンペーンを行う方が理にかなっている訳です。

 １、シナジーSWOT分析の進め方

PMIにSWOT分析は有効ですが、ここでは「シナジーSWOT分析」という手法についてご紹介します。

これは長年、SWOT分析コンサルティングをしてきた当社が独自で試行錯誤の結果、導きだしたメソッドです。

従来のSWOT分析と異なるのは、「強み分析の掛け算」が優先する事です。

本来なら「機会」×「強み」＝「積極戦略」ですが、その前に「強み」×「強み」作業があるのです。

シナジーSWOT分析の進め方は

1. まず親会社の経営資源の「強み」を列挙
2. 次に子会社の経営資源の「強み」を列挙
3. それぞれの「強み」と「強み」を掛け合わせて、「シナジー強み」を整理
4. その「強みの掛け算」の「シナジー強みが使える」ニッチニーズや既存顧客に可能性「機会」を列挙
5. 「シナジー強み」×「機会」＝「シナジー積極戦略」は譲渡側も譲受側も共通したテーマで重点的にアクションする項目が選択されます。

２、それぞれの「弱み」を「強み」で補う「シナジー補完戦略」

譲渡側も譲受側もそれぞれに「強み」があり「弱み」があります。

本来なら市場の「機会」に対してその機会を取りに行けない不足している経営資源が「弱み」と定義しています。

しかし、明らかに譲渡側・譲受側のそれぞれの「弱み」を「強み」が補完できるなら、シナジー効果は出てきます。

例えば、譲渡側が強い顧客に、譲受側がその市場を強化したいという「市場シェア型M&A」なら特にこれが有効です。

また仕入れや技術や人材面で補完し合う事でできる具体策もあります。

３、「事業の選択と集中」を図る「シナジー致命傷回避撤退縮小戦略」

譲渡側も譲受側も双方の市場が今後ますます悪くなり、お互いに補完戦略もままならない場合はその分野からの撤退縮小は、共通コスト削減の具体的な戦略を立案します。

スモールM&Aでは「統合後の成長戦略」ばかり追いがちで、「シナジー積極戦略」に資金も人材も時間も投入していきます。

しかしM&Aしたとは言え、まだまだ余裕がある資金や人材ではありません。

自ずと「シナジー積極戦略」を推進する為に「減らす」「止める」戦略も必要です。

それが「シナジー致命傷回避撤退縮小戦略」です。

ここでは「止める」「減らす」商材や特定顧客の選定、又は共通コスト削減がテーマになります。

４、シナジーSWOT分析を行う為の「戦略ロードマップ」の作成

シナジーSWOT分析で様々な課題や戦略・具体策が出てきます。

M&Aをした直後でありいろいろ慌ただしい時期なので、各戦略の多方面展開を同時進行する事は物理的に難しいでしょう。

まずは優先事項を決めて統合後3か年で実現する為の工程表「戦略ロードマップ」を作成します。

ロードマップでは「シナジー積極戦略」が優先課題になります。

それは統合後6か月以内で「業績のプラス効果」を生む必要があるからです。

「シナジー積極戦略」のキャンペーンなどで成果が見えたら、次に手を付けるのが「シナジー致命傷回避撤退縮小戦略」です。

実際的にコストダウンは喫緊の課題です。

「シナジー積極戦略」で少しでも統合効果を確認できたら譲渡側・譲受側の社員も「厳しいコスト削減」にも協力的になります。

しかしコスト削減のために購買先一元化や仕様の統一などは顧客との関係性があるので、時間を掛けて変更していく事になります。

もしこの「シナジー致命傷回避撤退縮小戦略」を先にやるとM&A後に勢いが消えて組織も暗くなっていきモチベーション低下は避けられません。

「シナジー補完戦略」は徐々にできる範囲から進めるべきでしょう。

「戦略ロードマップ」は統合後3か年計画の細かい工程表として作成し、それが次年度の経営計画の中期ビジョンやアクションプランにも転用されていきます。