実際のスモールM&Aにおける「スモールPMIコンサルティング」とはどんなものでしょうか。

PMIコンサルティングはM&Aの交渉が始まる段階からスタートします。

譲渡側の経営者は

「M&A後の自分の会社がどのようになるのか」

「従業員の殊遇は大丈夫か」

「自分がどんなカタチで関与すべきか」

など、譲渡後の未来に眼を向けています。

M&A交渉が円滑にする為にも、M&A後の統合プロセス計画であるPMIの方向性を見せたり、譲渡側と譲受側が一緒にPMIを議論する事があります。

PMIコンサルティングとは、その一連に過程で適切なコーディネーターやファシリテーターをする事です。

しかし、スモールM&Aといえども的確なツールやメソッドがない中で「感覚的なPMI作業」をすれば泥沼化して、お互いの信頼感を反故にしかねません。

また中堅大手企業のM&AのPMIコンサルタントはどうしても形式だったフレームに固執したり、システムの統合などの時間の掛かる事を優先したりと時間も経費も莫大なものになります。

そこで「スモールPMIコンサルティング」の実態的な中身とはどんなものでしょうか。

１、行動指針の統一

どのPMIコンサルティングでも行うのが行動指針・行動規範の共通化です。

経営理念の変更は譲受側もそう簡単には変えられないし、譲渡側も子会社としてM&Aされる場合は維持されるケースが多いです。

但し、異組織が融合した訳だからそこに何らかの共通の言語は必要でしょう。

それが行動指針や行動規範という「経営理念」「社是」などの下に来る概念を文字化する事を行います。

こういう行動指針や行動規範を作るときは、分かりやすく「〇箇条」を箇条書きをした方が組織にも浸透しやすいでしょう。

行動指針や行動規範はカード化されて事あるごとに読み合わせなどに使います。

その作成の仕方は譲受側、譲渡側の経営者、役員がPMIコンサルタントのコーディネートの元文言化されます。

これ自体は経営理念構築の経験があるコンサルタントならそう難しくはないはずです。

２、経営判断基準の作成

実は当社のPMIコンサルティングが他と異なるのがこの「経営判断基準づくり」です。

これは元々経営承継時に現経営者から後継者へなかなか伝わりにくい「経営の価値観」「判断基準」を具体的に明文化したものです。

現経営者が様々な経営判断の経験をした歴史の中で上手くいったこと、失敗した事の事例から学んだ教訓をケース別に整理したものです。

しかもこれを作成するときは現経営者と後継者で私たちのファシリテーションの元、「会社の歴史」から一つずつ箇条書きにしていきます。

この経営判断基準作成後、多くの後継者の意識に変化が出ます。

まともな後継者は、自分のこれからの判断に迷いがあるとき、戻れる原点がある事を喜びます。

そういう「経営判断基準」をM&Aを機会に整理するというものです。

下記に事例があります。

https://www.re-keiei.com/consulting/73-succession/implementation/1189-imple006.html

このような経営判断基準を統合後のケース別に文言整理して、経営会議などで「経営判断が必要な案件」があった場合にはその基準に立ち戻って検討をする訳です。

３、シナジーswotのロードマップからの中期経営計画作成

これは前回書いた「シナジーSWOT分析」をベースに統合後の「中期経営計画書」を作成するものです。

合併吸収の場合なら既存の事業計画を変更追加する事になります。

子会社として存続する場合は子会社としての新経営計画の作成になります。

中期経営計画で大事なことは「シナジーSWOT分析」が入った経営計画を具体的に立てる事です。

この経営計画は収支計画などの「数値計画」だけではありません。

具体的な経営戦略、商材戦略、顧客戦略が入った「固有の表現」でなくてはなりません。

しかも行動計画はモニタリングができるフレームで。

中期経営計画の内容は

https://www.re-keiei.com/consulting/46-business/tyuuki-keiei/63-smallbusiness-102.html

４、役員幹部の役割責任コミットメントの明確化

統合プロセスにおいてシナジーを発揮するには譲渡側も譲受側も担当役員や幹部には新たなミッションや役割が生まれます。

しかも多くのスモールM&Aでは明確な文書での役割責任の文言がなく、フワーとした表現で口頭で言われることもしばしば。

先述の通りM&A後には6か月以内で何らかの成果を出す為には「担当役員、担当幹部には超具体的なミッション・アウトプットされる責任の明文化」が必要です。

これも今まで「経営承継コンサルティング」をする時、後継者時代の古参役員や幹部の職務責任範囲とコミットメントを具体的に本人に作成させ、報酬や賞与の評価に反映させていた仕組みを転用します。

原則同じようなカタチですが、そこにはシナジーSWOT分析やロードマップに記載された新たな職務のアウトプットが追加されます。

下記は経営承継時に会長、社長、役員に役割責任一覧のつくり方です。

https://www.re-keiei.com/consulting/73-succession/implementation/1187-imple004.html

５、人事交流の制度化

組織の融合化と具体的なシナジー効果を促す為、譲渡側も譲受側も交流人事を行う事はスモールM&Aでも必須です。

よく見かける人事交流と言えば、「共同プロジェクト」で籍を既存の事業体に置きながら議論しながら進める事です。

これも悪いとは言いませんが、所詮は他人事になりがち。

早期の組織の融合を目指すなら幹部クラスの「バーター人事」を早い段階で行う事です。

バーター人事とは、それぞれの事業体の幹部クラス（同レベルクラス）をチェンジします。しかも最低3年。

組織がもう少し大きければ、各部門のNO２とNO3クラスを同時に差し替える方がより効果的です。

そういうバーター人事であれば今後発生する「システムの統合」「ルールの統合」「書式の統合」時に円滑に進みます。

また過去のPMIコンサルティングで経験した事で長期の効果性が高いものは、譲受側の後継者が譲渡側の代表権を持った役員になり常駐する事です。

そして譲渡側の経営者と二人三脚で経営をする事で相互信頼感と現場とも信頼感づくりを行います。

この手法は後継者育成にもつながり効果的な方法といえます。

６、親会社、子会社役員の職務権限移譲計画整理

仮に子会社に相当部分の権限を任せたといってもガバナンス上の譲受側の職務権限は必要です。

更に譲受側からバーター人事で幹部級の異動があればそれに伴い、職務権限の委譲が発生します。

こういうものをちゃんと明文化していないと、後から言った言わないの誤解や不信感にならいかねません。

下記は経営承継時に「現社長から後継者へ職務権限移譲計画の整理」をした表です。

https://www.re-keiei.com/consulting/73-succession/implementation/1188-imple005.html

このような具体的な職務権限一覧を作成し、「言葉による組織融合化だけでなく、文字による組織融合化」をする事もこれからに「スモールM&A」には必要な事です。