嶋田利広ブログ

SWOT分析であれ、なんであれ、「総論コンサルティング」は、ほとんど効果が出ません。「総論コンサルティング」は、あるべき論であり、大きな方向性です。ですから、「総論コンサルティング」でクライアントを納得させる為には、相応の実績や知名度、カリスマ性が必要です。これは、多くの経営者は知っている事であり、普通のコンサルタントや会計事務所職員から、それを指導されたからといって、決してありがたいとは思いません。

メンターやコーチングを仕事としている方に、今回は特に読んで欲しい内容です。経営者クラスのメンターやコーチングをしていると、ある限界に気づく事はないでしょうか？それは、具体的な検討で経営戦略の話になると、クライアントの判断任せで、深入り出来ないという事です。

企業経営者もコンサルタントも昨今、短期的な成果を求めています。

「即30％売上が増える」

「3か月以内に10％の利益改善」

「2か月で、幹部の行動を変える」

どれも魅力的な響きです。

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセスと結果のフィードバックを忘れるのです。どういうことか？

多くの会計事務所が、関与先の企業に対して「経営計画書」の作成を提案しています。また、国の制度で「早期経営改善計画策定による補助金制度」という制度もあり、事業主は少額で「経営計画書」が作成ができるようになっています。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織は壊滅的になることが多いのです。元来上司の仕事とは何でしょうか？管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか？

これまで、多くの中小企業で新規事業のコンサルティングをしてきました。

最近、管理者研修をして、いろいろな管理職にふれあって思うのは、 「叱れない管理職が増殖している」 と言うことです。物わかりが良いと言えば、聞こえは良いですが、 「⯑れない理由」があるようなのです。

よくクライアントや関係先の経営者から「嶋田さんのコンサルティングは具体的ですね」と言われることがあります。私は、それを聞いて、「ありがとうございます。どこが具体的だと思いますか？」と逆質問します。

SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。