SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。

１、先代が事業撤退縮小・リストラを決断できない理由

その地域で長年経営してきた現社長や先代社長が、思い切ったリストラを決断できない理由があります。瀬戸際での切羽詰まった状態なら、なりふり構わず「規模縮小」「事業撤退」「リストラ」の判断をするでしょうが、まだそこまではないと思った経営者は、とにかく遅疑逡巡するケースが多いのです。実際に、どういう理由から「厳しい決断ができない」のでしょうか？ １２の理由に集約してみました。

1. 歴史的に長い事業の場合、自分の代で縮小撤退する恥
2. 地域や業界の噂や評判、世間体への執着
3. これまで投資してきた事が水泡に帰すことへの未練
4. 「これから回収できるのでは」という淡い期待
5. リストラを回避したい思い
6. 社長以外意思決定できないのに、役員会で決めようとする責任回避
7. 一気に売上ダウンする事への影響（資金繰り悪化、返済困難）
8. 経営者の一からの出直しに対する覚悟不足
9. リストラによる従業員の動揺、組織の混乱
10. 一部の顧客からの「もっとがんばれ」と言う保証なき期待
11. 一族の反抗
12. リストラ後の成長戦略、利益確保戦略が不明

この理由は後継者であっても同じ思いがあります。しかし、一番の課題は、12番目の「リストラ後の成長戦略が不明」だからではないでしょうか。厳しい決断の後に、可能性のある未来があるなら、誰でも決断はできます。しかし、「今が厳しいからリストラをするが、その後も　より厳しい」なら、誰だって遅疑逡巡するはずです。

２、後継者が行う事業撤退縮小、リストラはその後の理論的な裏付けが必要

後継者が「事業撤退・縮小等のリストラ」をするには、その後の青写真が必要です。実際に、経営改善計画や再生計画書を作成する時、ここが一番の課題です。当面のコスト削減や事業撤退縮小は計画できるし、何とか実行もできるでしょう。しかし、仮に金融機関から、返済猶予のお墨付きを貰っても、債務がカットされた訳ではありません。ただ支払いを猶予されただけです。

だから、猶予期間に「返済原資確保の為の収益戦略」を決めて実行しなければなりません。その裏付けこそ、「収益につながる『ニッチ市場やニッチカテゴリー』と自社の『強み』の掛け合わせ戦略」な訳です。後継者にしても、リストラ後の収益戦略にある程度目星がつけば、思い切って決断もできるし、その後のビジョンも描けると思います。