嶋田利広ブログ

経営顧問収入が、コンサルタント事務所の経営を安定化させる事は間違いありませんが、それだけでは「もっと上の収入目標」をクリアする事はなかなか難しいものです。コンサルタントが年商3000万円以上を目指すには、どうしてもプロジェクトや研修を行う必要があります。自分のUSPを活かし、研修商品を拡げる事は、重要な経営戦略と言えます。

「経営計画監査士」の主な業務が４つありました。その一つが、「経営計画書診断」です。「経営計画書診断」とは、今作成している経営計画書がどこに問題があるか、どこをどう変えればもっと有効活用できるか、等を外部の専門家として診断する機能です。この経営計画書診断には、５０のチェックポイントがあります。そして、その５０のチェック結果に対して、評点し、改善策をアドバイスするのが「経営計画書診断」です。

企業規模の大小を問わず、経営者がやるべきことはたくさんあります。企業規模が大きくなれば、より戦略的な事、中長期的な事が増え、中小零細、個人事業では、より作業的な事が増えます。しかし、24時間の限られた時間の中で、目先の事の時間を取り。需要な事を後回しにしています。その後回しにされた事項ほど、後から問題になってくることばかりです。では、どすれば、再認識してもらい、行動を起こしてもらえるのでしょうか？

私の長年のクライアントに印刷会社があります。ご多分に漏れず、構造不況業種であり、斜陽産業と言われています。デジタル化の波で、紙媒体がどんどん縮小している中、旧態依然の印刷会社はどんどん淘汰されています。更に、用紙の値上げ、インク代の値上げなど、原価アップを吸収できない所も多く、廃業しているところもあります。そんな中、私のクライアントの印刷会社は、ここ数年、成長を続けています。しかも、ちょっと差別化して、頑張れば売上が増える「小規模企業」ではありません。年商70億円を超える、中堅規模です。

10年経営顧問を維持できる最大の要素は、矛盾していますが 「教えないコンサルティング」を徹底する事です。

• 何でも、教えたがり
• すぐ、知識を披露する
• 提案と称して、自分の考えを押し付けようとする

これらは、「教えないコンサルティング」の対極の姿で、 こういう方は、先ず10年経営顧問は無理と言えます。  

これは、ある経営者から聞いた話です。この経営者は社会福祉法人を経営しています。ここの顧問税理士事務所の職員が、毎月監査にきているのですが、その対応に不満があり、監査担当者との面談を拒否し、事務長に任せているそうです。この経営者が言うには、「介護施設がメインなので、そうそう毎月売上に変動はありません。あるとしても、利用者の入院が増える冬場には、稼働率が下がり売上が減ることくらいです。

以前、このブログで「どのクライアントも喜ぶチェックリストコンサルティング」の概要について書きました。結構な反響だったようで、ある方から「許される範囲で結構なので、実例を公開して貰えませんか」という虫の良い要望を頂きました。現場の実例をそうそう簡単に教えるわけには・・・でも、その虫のいい要望にお答えしようと思います。

私のクライアント（長年の経営顧問企業）には、１００億円規模が３社あります。当然従業員数は数百人規模です。世間一般には、中小企業というよりは、中堅企業という感じでしょうか。では、そういう規模の企業では、どういう取締役教育をしているか、今回は、ある研修のカリキュラムをご紹介します。

「経営計画監査士」が行う「経営計画書診断５０のチェック基準」の残りです。

これまで多くの経営計画書を見てきました。特に会計事務所が支援して作成した経営計画書は、損益計画、キャッシュフロー計画中心。また商品別売上利益、顧客別売上利益も作っている場合があるが、その根拠までは落とし 込んでいないし、先方任せになっているケースが多いですね。その分野は会計ソフトが対応してないのか、職員が踏み込んでいないのか、いずれにしても、 「数値だけ」の計画書です。