嶋田利広ブログ

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

ぼちぼち、来年2024年の事を考え始める時ですね。

2024年は、経営環境的にはもともと波乱含みの年になるだろうと思っています。

●物流、建設業界の2024年問題でコスト上昇と物流停滞の懸念

●継続するアメリカの高金利と円安による輸入品のコストアップ

●エネルギーコスト上昇継続

●中国経済の低成長

●ロシアのウクライナ侵攻の継続で食料高騰　

●ゼロゼロ融資の返済ができない中小零細企業の倒産　

●ジワリ進む金利上昇と金融機関の選別融資の強化　　

●人手不足が解消せず、人手不足破綻の増加

●2025年問題の後継者難から、事業継続断念企業の増加　　等々

あっちもこっちも悪い話ばかりです。

そこにきて、数日前から「イスラエルのガザ地区攻撃」で中東紛争の拡大懸念です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

ゼロゼロ融資の据置期間が終了し、返済が始まる段階で借換しても資金繰りに窮し、倒産廃業増加のニュースが増えています。

何とか業績回復を図る為に、あの手この手の対策を出しています。

そこで

●事業再構築補助金での新規事業に着手したり

●新規市場への参入の商品開発、顧客開拓を始めたり

●コスト削減のいろいろな取り組みを導入したり

●ITやシステム導入を急いだり

●カーボンニュートラルの取り組みを迫られたり

●賃金改革、人事評価制度の導入をしたり

●値上げ対策の商品改良や付加価値を付加したり

経営者はいろいろな新たな取り組みに忙殺されています。

そして自社にそのリソースがなければ、外部機関に頼ります。

外部機関即ち我々のようなコンサルタントも「早く成果を出したいから、現場にあの手この手の提案や指導」をします。

それでなくても「人手不足」や「働き方改革」で忙殺されている現場や現場責任者からは「勘弁してくれ。本来の仕事をさせてくれ」と恨み節が聞こえてきそうです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

昨日、28年間経営顧問をしているクライアントで25回目の「経営計画発表会」を全社員参加で行いました。

この企業は今期で37期目。

先代の社長からのお付き合いで、今の社長になっても継続しています。

さすがに28年間も顧問をして毎月1回経営会議に参加し、一緒に課題整理や解決策の議論をしていると、身内みたいな感じですが、そこは顧問として線は引いています。

何故、毎年経営計画書の作成とその発表会を25年間も続けているのでしょうか？

またどうしてそこまで長く続くのか？

ケース事例を紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

人手不足が慢性化している中、たまたまいい出会いがあり、採用にこぎつける事があります。

そして、とにかく人手が欲しいから、中途採用者にも、その経歴やスキル、ノウハウを無視して既存の業務をやらせる訳です。

経験も能力もあまり関係ない、現場作業ならそれでも良いですが、営業要員や事務職、ホワイトカラーの人材を採用したら、通常の業務だけでなく、その人のスキル経験を考慮して、新たな役割も入れる必要があります。

そうしないと採用失敗になり、ムダな採用コスト、現場疲弊が続くことになります。

SWOT分析、KPI管理、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

長年、経営顧問をしていると「取締役の機能不全」に遭遇します。

過去には何らかの貢献があり、それなりの評価があって、現在取締役になっています。

しかし、取締役も同じ仕事を長年続けていると、「勤続疲労」を起こし、「疲れた取締役」になり機能不全に陥ります。

それは悪影響そのものです。

なまじ権限があり、影響力もあるので、経営者も軽々に処遇を変える事はできません。

取締役自身が自己覚醒を起こして、モチベーションのエンジンをかけて貰うか、辞めるかしか選択肢がないのも事実。

しかし、なかなか自己覚醒は起きません。

それにはいろいろな理由があります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

同族経営には、いろいろな感情が入り乱れて、理論では機能しない事が多々あります。

経営者夫人のスタンスは、社長を陰で支える内助の功的で、従業員にも分かりやすく、一定の権力を持つことができます。

しかし、後継者の奥さんとなるといかがでしょうか？

しかも、後継者の奥さんも同じ会社で仕事をしているとしたら、そこにはいろいろなプレッシャーや「権限なき責任」が発生し、「物言わぬ存在」に徹する事も出来ます。

しかし、いずれ後継者が経営者になり、自身が社長夫人として経営の一旦を担う事を考えれば、若いうちから用意周到な準備が必要です。

私がこれまで見てきた同族経営で「あの後継者の奥さんはしたたかで、隠れた力がある」と感じた後継者の奥さんの「適切なスタンス」や心構えを紹介しましょう。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

長年経営顧問をしている企業では、業績管理の比重を「収支結果」から「行動プロセスを指標管理」に軸足を移しています。

いわゆるKPI監査の徹底です。

多くの経営者は頭では分かっています。

どんなに売上を追っても、社員のけつを叩いても、このご時世ではそう簡単に売上結果は出ない事を。

しかし、こうも思っています。

「ちゃんとした行動プロセスを踏み、アクションしていないから結果が出ないんだ」とも。

我々は行動結果や前回決定事項のモニタリングを「経営会議」や「業績検討会議」で行います。

しかし、「できない理由」「やらない言い訳」「顧客側の都合」等々、「逃げ場を持った報告」が跋扈します。

もうこんな会議は意味がないと割り切り、ある事にシフトした結果、「言い訳社員幹部」の報告内容が変わってきました。

それは「KPI監査」をした事でした。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です

今日は、私がコンサルティングしている現場で、常に経営者へ確認している事についてお話しします。

それは、「社長の判断基準」についてです。

社長と話している時、判断基準が明確にない人は、やはり業績も上がらないし、同じ過ちを繰り返します。

社長が経営判断を間違うと、会社は大変なことになります。

例えば

• 過大な設備投資
• おカネを生まない本社などコストセンターへの投資
• 利殖目的の資金使用
• 無謀な新規事業参入
• 脈絡のない事業展開
• 見込のない固定費増
• ムダな資金使途
• 信頼してはならない人への妄信
• 感情的な判断、情実で行った人事
• リアル感のない組織改編
• 辞めさせるべき人材を残して、組織がガタガタになる
• 諫言した優秀な人財を辞めさせた
• 社会批判を浴びかねない人との付き合い
• クレーム、トラブルへの甘い認識 　　　　　などなど。

　その時点での判断ミスが、とりかえしのつかない事になっていきます。

多くの経営者は多かれ少なかれ、判断ミスをします。

しかし、致命的な判断ミスをしないことが、企業を潰さない絶対条件です。

それでも、最近の大手企業でも、致命的な判断ミスをして、社会的に批判を浴び、大幅な業績悪化をするケースが後を絶ちません。

　何故、我々は他山の石のごとく学ばないのでしょうか？

　実は、そこに「経営理念・行動規範」の有無との因果関係があります。

経営理念・行動規範が明確で、「やってはならないこと」が創業以来脈々と遺伝子（DNA）に刷り込まれている組織は、大きな間違いをしません。

創業100年以上の老舗で、現在も手堅く存在している企業には、こういう家訓、商訓みたいなものが必ずあります。

それも単なるお題目の経営理念・行動規範ではなく、間違わない経営判断に直結する文言です。

　私は、これまで多くの企業の社外役員機能をはたしてきましたが、その中で、大事な判断基準を学びました。

今回はそれを21か条の整理してご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

「商材根拠のある経営計画書」づくりを、ずーっと支援しています。

ゼロゼロ融資の返済が始まり、借換しても資金繰りに行き詰まり、破綻する中小零細企業が増えています。

またこの2024年は、中国経済の低迷、欧米の景気減速で自動車、機械、部品、食品に至るまでかなり厳しくなることが予想されています。

その中で「銀行を説得できる経営計画書」でなければ、銀行交渉も難しくなります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

中小零細企業の組織形態の多くは同族経営です。

その中でも難しいのが「兄弟経営」と言われます。

しかし「夫婦経営」も結構な確率で面倒な事になります。

今から10年くらい前に私が経験したある顧問先の「夫婦経営」でのドキュメントを紹介したいと思います。

この企業は奥さんが社長、ご主人が副社長というカタチです。

組織で絶大な力を持っているのは「独裁天皇」と影で言われるご主人の副社長。

奥さんの社長は組織の対外的な「顔」とある事業部の責任者を兼務しています。

夫婦で創業した企業ですが、創業後30年経っていろいろなほころびが出ていました。