SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

 

ゼロゼロ融資の据置期間が終了し、返済が始まる段階で借換しても資金繰りに窮し、倒産廃業増加のニュースが増えています。

何とか業績回復を図る為に、あの手この手の対策を出しています。

そこで

●事業再構築補助金での新規事業に着手したり

●新規市場への参入の商品開発、顧客開拓を始めたり

●コスト削減のいろいろな取り組みを導入したり

●ITやシステム導入を急いだり

●カーボンニュートラルの取り組みを迫られたり

●賃金改革、人事評価制度の導入をしたり

●値上げ対策の商品改良や付加価値を付加したり

経営者はいろいろな新たな取り組みに忙殺されています。

そして自社にそのリソースがなければ、外部機関に頼ります。

外部機関即ち我々のようなコンサルタントも「早く成果を出したいから、現場にあの手この手の提案や指導」をします。

それでなくても「人手不足」や「働き方改革」で忙殺されている現場や現場責任者からは「勘弁してくれ。本来の仕事をさせてくれ」と恨み節が聞こえてきそうです。

１，何かを始める経営者ばかり、だから「現場は疲弊」

各社の現場は社員の高齢化、若手の離職、働き方改革でシフト管理の難しさから、正味作業時間が不足している企業が増えています。

また業績も上がらず昇給もあまりできないのに、いろいろな社会的な要求にこたえなければならない経営者は、いろいろな施策に取り組みます。

昨今でいえば、SDGｓ、カーボンニュートラル、女性活躍、労働環境整備など直接的な業績直結の業務ではなく「人材採用」につなげる為の対策等がそうでしょう。

また既存商品の利益が悪い、売上が低迷しているなら、商品開発や新規市場への取り組み等を幹部や従業員に指示します。

こうやって「新たな事」どんどん増えます。

そして、「今までの事」もそのまま維持ですから、現場では人手不足なのに仕事が増えまくるのです。

しかも「働き方改革」で、長時間残業はできません。

現場の責任者や幹部からは「いったいどうすれば良いのか？」と嘆きの声がでます。

これといった打開策もないから、一部責任者や幹部にどんどん負担や長時間残業のしわ寄せがきて、いろいろな問題（クレーム、品質問題、納期遅れ等）が噴出します。

経営者もその現実は分かっていながら、適切な判断が下せず、「やる気や精神論」を言うのみ。

これでは益々、現場は疲弊して必ず幹部の健康問題や違法労働問題につながります。

 

２，儲からないからと、いろいろ手を出すなら、何かを止める

「今の商品、顧客では儲からない、利益がでない」

だからいろいろな顧客市場や新製品、製品改良を図ります。

ところが、新規開拓もなかなか進まず、新商品開発も進みません。

現場の責任者に何故できないのか？と聞いても

「既存の仕事が忙しくて、手が回らない」と言います。

経営者が「新商品開発は1丁目一番地だ」と言っても、現場は既存の業務に右往左往です。

なぜなら、既存の作業や商品を後回しにして新商品開発・新規開拓の時間を優先すれば「クレームの嵐」です。

顧客から叱られることは誰だって嫌です。

結局社員のキャパは決まっている訳です。

だから「新たな事をするなら、その分止める事を決めて、減らさない限り、新たな事はできない」

それが現実です。

 

３，儲からないのに「弱み改善」のムダな努力に走る経営者

しかし、経営者は心の中では「あの商品や止めたい」「この顧客は止めたい」と思っていますが、なかなか踏ん切りがつきません。

それは「止める」ことは簡単ですが、その後の業績対策がないからです。

また「止める」にしても、顧客に迷惑をかける訳にはいきません。

すると「続ける」以上に「ちゃんと止める状態」になるまで当面、負担感が増します。

更に、困ったことに「止めた後の商品戦略」「切った後の顧客戦略」がないから、今に商品や売り方、製造方法の「弱み改善」を厳命する経営者もいます。

「弱み」はどんなに頑張っても、「普通」にしかならない。

「普通」では賃金上昇につながる業績アップや同業者との競争力はありません。

SWOT分析を長年コンサルティングしている我々からすると、「弱み改善」は時間のムダです。

現場に負担感を与える割には、成果が出ないからです。

「弱み」には理由があります。

直ぐ「弱み改善」ができるなら、とっくの昔にしているはずです。

長年、弱みが続いているのは、企業努力の問題を超えて、「御社ではこの弱み改善はムリです」と宣告されているのです。

「弱み改善」を諦めて違う所にエネルギーを向けないと、後戻りできない状況に追い込まれるのです。

コンサルタントも「弱み改善」がコンサルティング案件になるから、受けるのでしょうが、それは果たして良い事なのかを再考する必要があります。

 

４，「強み特化」なら現場は対応できる

結局「弱み改善」を諦め、「強み」を更に強くする為に人もカネも掛ける方向に舵を切ります。

「強み」はもともとある訳だから、それを更に伸ばせば、ライバルや同業者より頭一つ抜きんでる事が可能です。

何故、経営者はせっかくの「強み」があるのに、それに経営資源を投入しないのでしょうか？

⑴「強み」があっても、その「強み」が市場でじり貧だから

⑵「強み」と言っても、市場規模が小さく、儲かるイメージがない

⑶「強み」と言っても、こんなのどこもやっているし、そこまで尖っているとは思えない

⑷「強み」と思っているが、独りよがりで市場からは評価されていないのでは・・

実際に経営者は「自社の強み」を心のどこかで疑っているのかも知れません。

しかし、大事な事は経営者も従業員も少しは「強み」と思っている事は、気持ちの上でも「強み」なのです。

市場評価や同業者がどうのこうのとは関係なく、心理面で「これがわが社の強みであり、アドバンテージである」と思い込むことが大事。

だから「強みを強化する各種対策」なら、現場はメンタルブロックもなく取り組めるのです。

しかし、「弱み改善」は最初から現場にメンタルブロック（どうせ無理だ、後発で勝てるはずがない等）が働き、「社長がギャーギャーいうから、仕方なくやってるふり」をするだけ。

当然成果など出るはずもありません。

 

５，「強み特化」で利益率の高いダウンサイジングを受け入れる

「強み特化」で、「苦手な商材・顧客」「利益のでない商材・顧客」を徐々に減らしていくとなると、利益率は高まるけど、売上規模は減少していきます。

これまで会社の成長＝売上の成長と長い間信じてきた経営者にとって、この「ダウンサイジングで収益化」という概念は受け入れがたいものでしょう。

決して「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」をすべて止めるということではありません。

⑴「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」の構成比率を下げる

⑵「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」へ掛けるコストを減らす

⑶「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」の訪問頻度、好条件（値引き）を減らす

⑷「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」の別注の見積を高くする

⑸「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」の直納を業者配送の切り替え等

 

「苦手商材・顧客」「利益の出ない商材・顧客」を「得意商材・顧客」「利益の出る商材・顧客」と同じような扱いをしないということです。

結局、銀行返済の原資は減価償却費と営業利益というキャッシュフローだから、売上を維持しようがしまいが関係ないのです。

粗利率が良く、固定費さえ縮減すればキャッシュフローは稼げる訳です。

 

2024年に向けてコロナ後遺症の不況が現実味を帯びています。

不景気や業績悪化時は「リストラクチャリング（事業再構築）」のチャンスです。

まだ余力のあるうちに、修正中期経営計画（従業員には見せない）を立てて、ダウンサイジング経営へ舵を切る事をおススメします。

 

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