SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

長年経営顧問をしている企業では、業績管理の比重を「収支結果」から「行動プロセスを指標管理」に軸足を移しています。

いわゆるKPI監査の徹底です。

多くの経営者は頭では分かっています。

どんなに売上を追っても、社員のけつを叩いても、このご時世ではそう簡単に売上結果は出ない事を。

しかし、こうも思っています。

「ちゃんとした行動プロセスを踏み、アクションしていないから結果が出ないんだ」とも。

我々は行動結果や前回決定事項のモニタリングを「経営会議」や「業績検討会議」で行います。

しかし、「できない理由」「やらない言い訳」「顧客側の都合」等々、「逃げ場を持った報告」が跋扈します。

もうこんな会議は意味がないと割り切り、ある事にシフトした結果、「言い訳社員幹部」の報告内容が変わってきました。

それは「KPI監査」をした事でした。

１，KPI監査では、出来るはずの行動結果の数値目標しかチェックしない

KPI監査とは、業績に直結するKSF（重要成功要因）を確定し、その行動プロセスを指標化したKPI（重要業績評価指標）を設定します。

KPIとは、行動の内容を数値化したもので、売上や利益の結果を目標管理するものではありません。

だから「来月は目標売上〇〇万円を出します」なんて、いう必要はありません。

「来月、Aランクの５社の５回アポ訪問して情報を聞き出します」

というような解答がKPIです。

これは本人に申告してもらう行動指標なので、上からの指示ではありません。

更に業績検討会でも、我々のモニタリングでの聞き方は

「先月アポ訪問は５件中、何件行きましたか？」

「その訪問時にどんな情報を聞きましたか？」

「何故、そんな情報をその顧客が言ったと思いますか？」

等、ファクトのみ淡々と確認します。

２，やらない言い訳の余地がない

自己申告で言った行動目標なので、「忙しくていけませんでした」という事は認めません。

何故なら、KPI監査モニタリングシートには「行動達成度」に応じて色が付けられ、未達が続くとそれは賞与評価に連動するからです。

しかも、売上の未達ではなく「自分で言った行動数の未達」ですから、言い訳を言っても仕方ありません。

下記のように目標行動数値に対して未達なら赤くなり、達成なら緑で表示されます。

このように本人だけでなく、公式に誰の眼にも留まる公開チェックなので、幹部本人が行動未達なら反省し、次月の会議では恥をかかないよう取り組む可能性が高くなります。

３，行動プロセスの目標（KPI）をしないなら、そのまま賞与評価に反映

仮に公開チェックしても行動未達が続くなら、それは賞与の評価項目で反映させます。

たまに収支目標は達成しているが、KPI目標が未達の場合があります。

これはラッキー要素であり、結果は評価してもプロセスはマイナス評価にします。

逆に収支目標は未達でも、プロセス目標は達成しているなら、次につながるので「結果評価はマイナス」でも「プロセス評価はプラス」になります。

確実なプロセスを踏んでいるのに、いつまで経っても結果が出ない事は本来ありません。

もし、それでも効果が出ていないなら、もともとのKSF設定が間違っているか、該当顧客が構造的にダメなのか、KPIは達成しているがそれはカタチだけで、実際には浅い取り組みなのか、などの要素を考えます。

４，KPIが動き出せば、まず顧客の反応数が増える 

KPI監査でKPI目標達成が増えていき、その内容背景を聞き出していけば、徐々に顧客からのプラスの反応や隠れた情報が増えるはずです。

前述のように表面的な行動でKPIだけ達成しても、本当の情報は手に入りません。

KPIに沿った中身のある行動をすれば、市場や顧客、従業員のファクトが分かります。

このファクトを把握できないなら、そのKPIは薄っぺらいものです。

「売上を上げろ」と結果ばかり言うより「顧客の声の数」「キーマン面談数」の方が、いずれ売上につながる価値あるKPIになるのです。

KPIを細かく設定し、その中でのファクト情報を集める事で、次の展開が見えてきます。

もし売上などの結果だけチェックし、「何故、達成しないんだ？何が問題なのか？」と詰めるばかりでは、本来聞けるファクト情報が聞きだせません。

税理士やコンサルの立場から言えば「KPI監査」、経営者の立場で言えば「KPI経営」を推進する事で、今まで見えなかったファクトがどんどん見えてくるでしょう。

ファクトが見えてくれば、対策は簡単。

だから結果も出やすくなります。

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