嶋田利広ブログ

本来なら中小企業のコンサルティングでは、必ず経営者も絡めて 行うのが常道です。 しかし、ある程度の規模になると、経営者が 「私が出ると幹部が意見を言えないから、幹部だけでお願いします」 「プロジェクトの細かい推進は、〇〇専務中心にお願いします」 等と、経営者が直接関与しないコンサルティングが結構あります。 また、層別・テーマ別の継続研修などでは、経営者は全く参加しな いものもあります。

この話は、私の知り合いのコンサルタントのドキュメントです。彼は長年コンサルタント業界にいますが、どうしてもクロージングが弱く、低単価受注に困っていました。新規の見込客との接点開発も上手く、面談でもラポール（融和状態）づくりも決して下手ではありません。いろいろ提案して、いつもいい所まで行くそうです。ところが、最後のクロージングでガタガタになり、受注が決まってもスポットや低価格のコンサルティングが多いということです。

「社長、経営計画を作りましょう」という単純な言葉でも、提案する人のとらえ方によってアウトプットは全く違ったものになります。「経営計画」とは、百科事典によれば「企業が将来の経営活動について意思決定を行い，その行動予定を具体的に表現すること」と定義されています。どこにも「数値計画」だけとか、「理念的なビジョンだけ」とか書いていません。しかし、「経営計画」」という言葉の解釈が、提案するコンサルタント、会計事務所でも違うし、受け取る経営者やクライアントにとっても「とらえ方」がまちまちなのが実態です。

経営顧問として10年、20年続ける事はもしかしたら、そう珍しいことではないかもしれません。しかし、2時間に幹部研修（勉強会）を毎月1回、5年間続けるとなると、そう簡単ではない事は予想がつくと思います。何故なら、「勉強会」というのは一方的に話す訳で、講師も受講者も途中で飽きていきます。ましてや、勉強会だけで幹部の意識が変わり、リーダーシップが発揮される事は、ありえないですよね。

経営顧問と聞いて、どんなイメージがあるでしょうか。

• 専門知識の先生として、相談されたらその都度教える（主に公認会計士や税理士）
• 経験豊富な先輩として、若い経営者へ教える（社長経験者、大手の経験者が中小企業で顧問になる場合）
• 日頃は何もないけど、問題が発生した時、優先的に相談で きる（弁護士など）

だいたいこんな感じでしょうか。では、経営コンサルタントが「経営顧問」になるとは、どんな事をすればいいのでしょうか。

これまで何十回と、クライアントの営業向けにトークマニュアル、応酬話法マニュアルを作成したきたことか。数回の営業幹部会議や研修形式で。では実際に、トークマニュアル通りに現場営業は実行して効果があったのか？一般的な商品紹介やデモ、特定PRなどでは「トークマニュアル」は有効です。また、接客時のパターン化のトークマニュアもそれなりに有効です。

あなたは、どんな経営計画書作成の指導をしていますか？いろいろなパターンの経営計画書作成をコンサルティングしてきましたが、最近実施している「4枚のシートで出来上がる経営計画書」は、かなり「理詰め」なので、コンサルティングをしていても結構な負担があります。しかし、数値の根拠や理屈が明確なので、「抽象論経営計画書」や「勢いだけの経営計画書」と違って、達成可能性は格段に上がります。「理詰めの経営計画書」とはどんなものでしょうか？

経営会議や役員会に参加してコンサルティングを行う場合、概ね事前に議題は決まっている場合が多いと思います。

• 前回の経営会議での決定事項の進捗確認や保留事項の処理の確認
• 経営計画書のアクションプランからの議題
• 今、追っている重点課題の進捗確認　　等々

ほぼ、予定議題はこういう観点から決まっており、それが経営会議の時間の半分を占めるのが理想とされています。ところが、中小零細企業の場合は、予定議題とは全く違う「緊急課題」ばかり、毎回発生し、予定議題を議論することができない事が続きます。そうすると、コンサルタントはどう対応すればいいのでしょうか？予定議題とずれると、途端に対応できない方もいるようです。

多くの中小企業経営者、大なり小なり幹部に不満を持っているものです。

「幹部らしい仕事をしていない」

「部下の教育をしていない」

「仕事の管理をしていない」

「実務ばかりして、マネジメントができてない」

「幹部として提案がない」等々

コンサルタントとして超・長期経営顧問をする為の秘訣として、「経営会議での司会と書記」の重要性を何回も指摘しています。あるコンサルタントから、こんな質問が来ました。「経営会議・役員会の介入の仕方には、クライアントの企業規模やレベルによって、スタイルが違うように思います。嶋田さんはどのようにしていますか？中小零細企業のクライアント先での「経営会議の司会と書記」のイメージは分かりますが、中堅企業、売上100億円、社員数500名以上、役員7名以上ではどんなスタンスがいいでしょうか？」と。