本来なら中小企業のコンサルティングでは、必ず経営者も絡めて 行うのが常道です。 しかし、ある程度の規模になると、経営者が 「私が出ると幹部が意見を言えないから、幹部だけでお願いします」 「プロジェクトの細かい推進は、〇〇専務中心にお願いします」 等と、経営者が直接関与しないコンサルティングが結構あります。 また、層別・テーマ別の継続研修などでは、経営者は全く参加しな いものもあります。

しかし、経営者が参加しないコンサルティングや研修は、注意すべき事、 配慮すべき事が結構あります。 私の32年間の経験でも、「ミスった」事は相当あります。 「失敗」しているから、学んでいるのはずなのに、こちらの忙しさ、 別途時間が取れない事などで、この「失敗」はたまに起こります。 今回も私の失敗事例を恥を忍んで公開します。  

１、専務が報告していると思い込んで、社長への直接の報告を怠った ある企業の幹部研修です。

毎月1回（半日）の研修を12か月間継続しました。 幹部研修といっても、実務に直結するアウトプットや決定事項を出す 研修なので、「幹部会」みたいなパターンでした。 社長は参加せず、社長へは専務からの報告がルールでした。 研修結果、議事録、決定事項などのアウトプットは毎回データで出します。 専務が社長へ報告するという当初の取り決めがあったので、私は完全に 信じ切ってそのチェックさえもしませんでした。 そんな事は当たり前であり、まさか報告漏れがあるなんて思ってなかっ た訳です。  

２、社長から電話でクレーム

研修も６カ月目を過ぎたある日、社長からこんなクレーム電話があり ました。 「先生は毎月、どんな研修をしているんです？全然報告がないですが？」 私 「専務から毎月研修後、報告していると思いますが？」 社長 「研修の簡単な結果と感想はありますが、研修内容や何をしたかなんて、 全くありません」 私 「毎回、実務的な決定事項や取り決めの文字化・フォーム化をしている ので、最低でも５～6枚のデータが作成されています。それを報告して いると思ってました」 社長 「いいえ、そんなものはありません。一度詳細を教えてください。ちょ っとこのままなら、研修を続ける事は難しいです。・・・・・」 明らかな不信感のクレームです。  

３、専務に何故報告しないのか、聴いたら・・・ 社長からのクレーム電話の後、社長に会う前に専務にあって、ことの 顛末を確認しました。

すると、専務は 「先生、申し訳ありません。実は報告できないんです。何故なら、詳 細を報告すると、『なんで勝手にそんな事を決めるのか』とか『その 方法では本当に大丈夫か』とか、いわゆる【ちゃぶ台返し】を言われ て、下手に報告すると、我々も困る事があるんです」 と。 社長は任せていると言いながら、幹部が決めて実行しようとすると、 介入してきて何をやるにも、お伺いをしないと許さないタイプの経営 者でした。  

４、コンサルタントから直接経営者への報告をしたが、結局・・・ そういう事情を聴いて、次回から研修結果を私が報告をするように しました。

そしてその第1回目に 社長 「先生、困りますよ。こんな事を幹部の意見で勝手に決めてもらっ ては・・・」 私 「これは研修での決定事項です。それを専務らが経営会議や社長へ 提案して、実行か、保留か、修正か、却下かを決めてもらうたたき 台です。あくまでもたたき台ですが・・・」 しかし、社長の私への不信感はぬぐえず、残り4カ月の研修を残して 幕引きとなりました。  

５、幹部の報告を信用してはいけない、やはり報告は直接が良い 「専務が詳細に報告しているはずだ」 そういう認識がこのケースでの失敗でした。

3現主義（現地現場現品）という言葉通り、コンサルタントが直接、 経営者へ報告する事が必須だという事です。 いくら研修カリキュラムを経営者から了承して貰っても、途中で経 営者のニーズや気持ちにも変化があるわけです。 それを、第3者（この場合は専務）の又伝え、又聞きでは、当事者の 本当の声が伝わりません。   経営者への報告は初歩の初歩のはずなのに、「やってしまった」とい う事が、何回も繰り返される、自分の未熟さです。 多忙になると、経営者の時間と自分の時間の調整がつかず、面談でき ないケースが増えます。 やはり大事なのは、研修前後に経営者面談を入れるようにアポを入れ ておくという事です。 弱気なコンサルタントや、経営者が苦手なコンサルタントは、こうい うミスを連発するので要注意です。