あなたは、どんな経営計画書作成の指導をしていますか？いろいろなパターンの経営計画書作成をコンサルティングしてきましたが、最近実施している「4枚のシートで出来上がる経営計画書」は、かなり「理詰め」なので、コンサルティングをしていても結構な負担があります。しかし、数値の根拠や理屈が明確なので、「抽象論経営計画書」や「勢いだけの経営計画書」と違って、達成可能性は格段に上がります。「理詰めの経営計画書」とはどんなものでしょうか？

１、必要最低経常利益＋必要経費＝必要粗利

先ず、いくらの経常利益が必要かを出します。前期赤字の企業がいきなり「経常利益率5％」なんて言っても現実的でありません。しかし融資の元本返済から逆算すると「最低、これくらいは必要」という経常利益の目安は出ます。

次に必要経費です。ここで単純にコストカットばかりの話ではなく、時短経費上昇、最賃アップ、広告費アップ、償却費アップなどの「必要経費」のアップを読みます。役員報酬の削減はこの段階では決めません。中小零細企業では、役員報酬削減は最後の手段です。すると必要経常利益+必要経費＝必要粗利が出ます。

２、原材料や原価の上昇を見て「最低粗利率」をはじく

次に昨今の原料面の上昇や労務費、外注費の上昇圧力を鑑み、粗利率を設定します。ここで、原価対策を検討します。購買先への交渉対策、人員の適正配置、外注費と内製化のバランス、調達先の切り替え等々。原価対策で、3％のコスト削減を図るなら、その具体策も同時に検討し、その根拠を明確にします。

３、売上ベースと必要売上の差額をはじく

この3か年の実績を分析して、このまま通常の努力をした場合、いくらの売上なら確保が可能かを「ベース」といいます。このベース売上は努力をしていない訳ではなく、いつものように努力をしたうえでの数字です。そこで、必要粗利を粗利率で割って、「必要売上」が捻出されます。

すると「必要売上ー売上ベース＝差額対策」という構図ができます。この差額を埋める対策が、「通常努力以上の新たな対策」として根拠になっていくのです。

４、新具体策ごとの売上を決める

新たな対策とは、通常以外の売上対策です。新たな販促を掛けるとか、新たなチャネルに販売するとか、新たな商品を開発する、新たなエリアを開拓する、値上げ戦略、をする　　等々しかも、来期中に結果が出るような対策です。すると、ここで商品別新対策、顧客別新対策を具体的に検討し、差額が埋まるような商材の積み上げを作業が必要です。中小零細企業では、ここも経営者、役員、幹部が当事者として議論をして頂きます。

５、新具体策には原価も経費も反映させる

この新具体策をどんなものであれ、新たな経費発生や原価面で加減が生じます。その作戦を実施するなら、そこで原価、経費を修正します。すると、また原価経費の上昇で経常利益が目減りします。また売上対策を新たに考えるか、原価対策を一段と厳しくするかの具体策を検討します。

６、理詰め経営計画書はやることが多くなる

そうやって、具体策と数値、売上と原価経費のシミュレーションを繰り返すうちに、対策の数が増えていき、人手が少ない企業では、経営者役員、幹部の負担が増えます。実施事項が増える事を毛嫌いする中小企業も多いです。「出来ない事をたくさん書いても、最初から絵に描いた餅だから」と。しかし、理詰めで検討すると、当たり前に実行具体策は増えます。それをやるかやらないか、それをやらせるか、やらせないか　の経営判断が必要になります。

７、理詰め経営計画書作成はきついけど、可能性が見える

この理詰めの経営計画書は、指導するコンサルタントも経営者も役員幹部の相当な頭を使い仕上げるのには相当な所要時間と精神的な疲弊が生まれます。だから、この検討後に役員幹部に感想を聞くと

「恐ろしいほどの具体策がないと、利益が出ない事が分かった」

「やれるかどうか分からないが、やるしかない」

「ただ、これまでの精神論でのやる気ではなく、根拠の具体策があるから、道筋は見えている」こんな答えが返ってきます。

数字だけを積み上げる経営計画書なら、正直誰でもできるし、時間もかかりません。しかし、その根拠をクライアントと一緒に作り上げる作業は結構きつい作業です。しかし、「経営計画書のプロ」を自認している方なら、そこまで首を突っ込む必要がありそうです。