取締役会長は現経営者が取り返しのつかない「大きな間違い」や「大失敗」をさせない為に、大事な価値観や行動規範、経営判断基準を後継者と協議して「自社版京セラフィロソフィー」を具体的に整理する必要があります。

それが経営のレガシー（経営遺言）として後継者、役員幹部だけでなく、末端従業員に至るまで浸透を図る取り組みとなります。

１，経営判断基準づくりの効果と必要性

経営判断基準とは、現経営者の過去の失敗や成功から、その本質を後継者に伝える「価値観承継」の一つだ。

多くの後継者は、自分が知らない社歴を学ぶ機会がない。そこでこのような機会に「企業の沿革と歴史、その背景」を知る事は最高の後継者教育と言われるゆえんだ。

経営判断基準は作成後、小手帳やカードにして、経営会議などで判断が求められる時にこれを基準にして議論を行う。

もし、これを作成したのち経営者が逝去された場合には、「経営遺言」として大事に活かすべきものである。

２，経営判断基準づくりの工程

　　下記の「経営判断基準づくり工程表」にそって、作業を実施する。

３，経営判断基準（自社版京セラフィロソフィー具体事例）

先ず、経営判断基準とはどんなものか、経営者後継者の分かりやすく説明するには、弊社のコンサル事例を紹介しよう。

本事例では、下記の「製造業の行動指針と経営判断基準」と「飲食業の経営判断基準づくり過程の議事録」がある。

「製造業の行動指針と経営判断基準」は中堅規模の企業なので、経営判断基準も多岐にわたっている。

このようなその企業独自の「経営判断基準（自社版京セラフィロソフィー）」を作成支援するのも我々「会長メンター」の仕事である。

４，会社沿革と教訓から導き出した経営判断基準事例（飲食業）

「飲食業の経営判断基準づくり過程の議事録」は、社歴を聞きながら、その時々に起こった出来事から経営判断を導き出したドキュメント事例なので、小規模企業にはわかりやすい事例である。

５，経営判断基準のカテゴリー

経営判断基準といっても、どんなジャンルの事を文言化するのか分からない経営者も多い。

そこで、あらかじめ下記のようなカテゴリーを「経営判断基準」にすることを伝えて作業に入る。