嶋田利広ブログ

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

5月13日の「RE嶋田塾」において学習したのは「KPI監査の実務」でした。

塾生の多くの方から「KPI監査は、今までの経営指導や月次監査を変革する」という感想も頂きました。

多くの気づきがあったようです。

特に、会計事務所においては「KPI監査」を行うという事は、これまでの「予実チェック」や表面的な経営計画のチェックの監査とは大きく差別化する事を意味します。

中途半端な「経営計画書」の作成や、表面的な収支状況のチェックをしたところで、企業も業績も変わらない。

正直、会計事務所の自己満足的な「経営計画進捗チェック」では、クライアントも顧問先も納得しない時代です。

そこに「KPI監査」という、もう一歩踏み込んだ指導をすることで、本当の「伴走型支援」をしようとするものです。

月次監査現場では、「予実チェック」や「〇〇〇監査」をしても、「売上が上がらない理由」「ヒトがいない」「環境がどうのこうの」などの世間話的な会話で終わっています。

しかしKPI監査をすれば「具体策への深入り」が絶対条件になるので、そんな世間話を捨てて「リアルな対策を一緒に議論」することができます。

ではそんな「KPI監査」はどんなカタチで現場で進めていくのでしょうか？

事業再構築補助金の噂があちこちから聞こえてきます。

昨日も会計事務所のコンサルティングでこの話をしたら、ある監査担当者が顧問先社長からこう言われたそうです。

「事業再構築補助金というのが出るだってね。詳しく教えてよ。うちの本業がやばいから、何とか新しい事をしないと。そこに補助金があるとありがたいしね」と。

事業再構築補助金を期待しているようです。

当然、その会計事務所は認定支援機関なので、その期待にこたえなければなりません。

しかし、まだまだ実態が分かってない事から、会計事務所の取り組みもバラバラのようです。

今回の大型の補助金をどうとりう扱うかで、今後の付加価値や差別化の明暗が分かれてきそうです。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

４月の４回目RE嶋田塾では、「根拠ある経営改善計画書作成ノウハウ」を学習しました。

次回５月のプログラムは、多くの方からリクエストが多い「KPI監査」についてです。

KPI監査とは、一言で言えばこれまでの会計事務所に多い「売上・利益の予実チェック中心の監査」ではなく、「KSF（重要成功要因）に沿った行動プロセスを数値化したKPI（重要業績指標）をモニタリングしながら、対策策定と行動修正をチェックする」監査スタイルです。

顧問先やクライアントのKPIが分かれば、会議チェックの在り方が大きく変わります。

しかも、内容に深く介入していくので、つぶさに企業の実態が見えてきて、各種の決定事項にまで関与できるので、まさに経営顧問そのものになるのです。

「税務顧問」から「経営顧問」にランクアップするなら、「KPI監査」はこれからの必須事項でしょう。

RE嶋田塾で話す内容を少しだけ、漏らしましょう。

因みにKPI監査の資格制度をいずれ始める予定ですが、「KPI監査士」は弊社の登録商標です。

KPIとはKey　Performance　Indicatorの略で「重要業績評価指標」と訳されます。

多くの会計事務所が経営分析と財務データからくる売上・利益、資金状況のチェックをモニタリングと称して実施しています（優秀な会計事務所はKPIまで行っているが、まだまだ一部）

いつも売上・利益それと財務データの話ばかりでは、経営の深みや具体的な行動まで落とし込めません。

MAS業務と称して、提案しているところもありますが、実際の行動プロセスまでの落とし込みはなかなかできません。

KPIを中心とした監査スタイルにすると、それが大きく変わっていきます。

何故ならKPIは、業績向上のプロセス、行動のプロセスを数値化したものであり、その進捗結果次第で新たな具体的な決定事項を出す必要があるからです。

2021年はコロナ禍において、企業も会計事務所もKPIをとことん追いかける人財を育成するため、KPI監査士という検定制度を考えています。

まずはオンラインセミナーからはいっていきます。

何故なら、「KPI監査士」とは当社の登録商標として登録されているからです。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

最近、KPI経営とか、KPIマネジメントなど、KPIという言葉が人気です。

KPIとはKey　Performance　Indicatorの頭文字で、「重要業績指標」と訳されます。

管理会計の分野でも、KPIを取り入れる専門家も増えています。

何故、今、KPIなのでしょうか？

一番のポイントは、売上・利益という結果だけを追いかけても、目標達成が難しい時代だということです。

それより、その結果に直結する重要なプロセスを指標化し追いかける事で、結果的に売上・利益がついてくると考えるからです。

大事な事は、プロセス目標を達成する事という事でしょう。

正しいプロセスをすれば、自ずと正しい結果につながるという考え方です。

後数日もすれば一生忘れられない2020年が終わります。

さて、2021年はどんな経営環境になるのでしょうか？

会計事務所のコンサルティングやその顧問先の中小企業の経営顧問をしていてつくづく思う事は、ありきたりですが「2021年はニューノーマルの中で、付加価値が最低条件」になるという事です。

特に対面型からリモートによる「非対面型」が普通になる昨今、これまでの面談の中での「会話からの付加価値」を見せにくい時代になりました。

「非対面型」はこれまでの面談型でのラポール（融和状態）や説得力を出した「提案」が分かりにくく、「眼で見えるカタチ」でしか反応しにくい側面があります。

そういう観点からも従来型の監査時に面談で行っていた事を違うスタンスで、付加価値を提供することが求められそうです。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

今回の事業再構築補助金の第1次採択結果で、当社のフレームを使った会計事務所でも、一つの傾向があるようです。

それは「経営戦略」の深掘りでした。

簡単に言うと、審査項目にしっかり準拠し、「売れる理由」「顧客が増える理由」「持続できる理由」をしっかり作り込んでいる会計事務所の指導による事業計画書は採択されていた、という事です。

つまり「経営戦略がしっかりしている事業計画書だった」とも言えます。

という事は、「従来型の経営計画書を指導する事が差別化だと思っている会計事務所」ではなく、「経営戦略に強い会計事務所」が今後は重宝がられるという事かもしれません。

知り合いのコンサルタントから最近聞いた話です。

ある地銀の融資担当を話す機会があったそうです。

その担当から税理士事務所が指導している経営計画書では、今後の融資は難しいという話です。

どんな内容だったか？

その担当者が言うには、

「返済をする為にはいくらの収支改善が必要かは細かく数字になり、キャッシュフローまで出ています。

しかし、肝心要の具体策が役員報酬減額を含めたコスト削減や、抽象的な商品戦略、顧客戦略ばかり。

多分経営者が言った言葉をそのまま掲載しただけでしょう。根拠を感じない。

これでは、その経営計画書の信ぴょう性が疑わしいし、何より経営改善するとは思えない。」

だそうです。

SWOT分析コンサルタントの嶋田です。

今からお話しすることは、私がコンサルティングしている会計事務所の職員が経験したことです。

その事務所では「会議指導」を、差別化や付加価値の一環として、顧問先に提供しています。

「会議指導」と言っても、ただ会議の進め方を指導するのではありません。

「経営会議」と言う形式にして、会議の司会、書記を職員が行うというものです。

会議のファシリテートの仕方や、書記の仕方などを、私が１年に渡って、実践的な学習とロープレ指導を行い、一部のベテランから少しずつ「会議指導」を提案していきました。

先ずは1人1社からのスタートです。

無論、ここまで事前に学習し準備したのは、その「会議指導」を有料にする為です。

顧問先から顧問料と別に「おカネを払ってでも、会議に入ってもらいたい」と思ってもらうには、相応の準備が必要です。

そのケースでは、会議指導料は顧問料とは別に月額1万円です。

約2時間の会議の司会と書記（議事録はパソコンに入力し、そのままプリントアウトして帰る）です。

ある職員のケースです。

問先からの評価も高く、会議指導を始めて1年近く過ぎた頃に、社長から経営会議中に突然、

「ところで、○○の新規事業の話があるんだが、皆どう思う？」

と投げかけてきました。

経営会議を始める前は、経営者は勝手に判断して契約し、事後報告見たいな事が日常でした。

しかし、経営会議を進めてきた一つの効果として、経営者が事前に「議題」に挙げるようになったのです。

過去の新規事業はことごとく失敗している経緯を知っている社長夫人や幹部は、にわかに反対しました。

しかし、今回も社長は性懲りもなく、真剣に考えているようです。

反対意見が多数になる中、その司会をしているその職員に向かって、

「○○さんは、この新規事業の件、どう思います。今の事業が今後ジリ貧になることを考えると、良さそうだと思いませんか？」

と振ってきました。

この時、その職員は

「ええ、でも今は資金的にも余裕がありませんし、奥さんの言うことも一理あります。今は、現業重視が良いかと…」

その反応を聞いた経営者は、みるみるうちに顔が赤くなり、声を荒げて

「だから、この状況を打破する為にも、新しいことが必要なんだ。前向きな事を議論するのが経営会議ではないのか？だったら、こんな会議する必要ない」と。

ご想像通り、その後の議事進行はちぐはぐで中途半端に終わりました。

その話を後日職員から聞いた時、私はこう尋ねました。

「何故、そこで、直ぐ自分の意見を言ったのかい？

先ず、相手が『何故』そのことが良いのか、相手なりの理由を聞く事。

頭から否定された経営者は怒るに決まっているじゃないか」と。

すると、職員から

「それは分かっていたんですが、新規事業とか、新たな設備投資などの話の時に、自分達はどこまで介入すべきか、またどんな質問をすべきか分からなかったので、成り行き上、ついつい自分の意見を言ってしまったんです」と。

そこで、私は

「じゃあ、君が中小企業が新規事業を検討する時に勘所やポイント、また設備投資の判断する時の抑えるべきポイントを知っていたら、どうしたかい？」

職員は

「そういう知識があれば、自分の意見ではなく、皆で議論するように持っていきました」と。

そうなんです。

会議指導中には、いろいろな経営判断の伴う議論が出てきます。

会議の司会者である事務所職員は、ただ型通り、「ではどうしますか？」だけを連呼しても、議論は進みません。

ファシリテーターとは、まとめ役であると同時に、議論をより深く、より現実的に考えさせるように持っていかねばなりません。

その為には知識が必要です。

しかし、大量の経営判断の知識を記憶することは現実的でありません。

そういう議論が進むようにチェックリストなどを提供できれば、相手が勝手に議論します。

特にリスクのある新規事業や設備投資の議論をする時は、いろいろな角度から議論し、メリットとリスクを検討しなければなりません。

どんな質問を投げかけて、何を議論するのか、それもファシリテーターとしての会計事務所職員の仕事です。

経営コンサルタントは経営顧問をしている場合、いつもそんなことの相談ばかりです。

それでも、即答えるようなことはしません。

常に、いろいろなチェックリストや多面的な質問をしながら、経営者の意思決定に少なからず影響を与えます。

会計事務所は経営コンサルタントではないですが、「会議指導」で経営会議のファシリテーターをするなら、同じような場面に出くわします。

その時は職員の腕の見せ所です。

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貴方は、クライアント、顧問先の会議や面談の現場で即「質問返し」ができる知識やチェックリストを持っていますか？

それがないと、「持論ばかりを展開してしまい、適切な再質問やヒントの提案」ができません。

50の経営課題別に約2000のヒントや再質問項目を網羅した、コンサルタント会社の社外秘「経営コンサルタント養成用のチェックリスト」を公開しています。

このチェックリスト類があれば、経営者からの質問への回答、再質問、または「今月の提案」など幅広い活用ができ、付加価値を提供できます。

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以前もこのブログで、経営者面談ができない、コミュニケーション能力不足の監査担当者が「社長面談が増えた理由」として紹介しました。

その心は「定期的にチェックリスト」を持参して、それを説明する所から始めたという事でした。

その後、これを全員に展開していますが、確実に経営者からの反応が出ています。

実際どのように全員展開しているのか、その進め方を紹介しましょう。