この前のブログで「会計事務所のコンサルティング」について書きました。KPIコンサルティングの進め方についてです。その後、数事務所のコンサルティングをしている時、このKPIコンサルティングの進め方をより、職員目線で進めやすくするには、どうすべきか？いろいろ検討をしてきました。
コンサルティングといっても、その専門分野によってサービス内容が異なります。私が過去触れ合った範囲では、こんなコンサルタントがいます。
福岡で「経営承継可視化戦略セミナー」を開催しました。今回は会計事務所職員の参加が多く、皆熱心に聴講していました。約4時間のロング講演が終了した後、アンケートを記入してもらったのですが、会計事務所監査担当の多くの参加者からこんな声が出ていました。
顧問先拡大は会計事務所がビジネスを続ける上で絶対不可欠な要素です。しかし、今の状況はそんなに簡単に新規が右から左へ拡大はしません。相当割り切って、納税意識の低い設立間がない新設法人や経理代行も依頼するような小規模事業所など低価格で面倒な相手を戦略的に取り組むのなら、まだWeb活用などでの開拓方法はあると思います。
コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか？ある会計事務所の所長のお話「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし途中でダメになる事が多かった。そこで、ある事に特化したら、早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」と。で、何に特化したのか？
毎月、５事務所の職員教育や事務所経営のコンサルティングをしていますが、何故こうも多くの会計事務所職員は顧問先の「経営計画づくり」に消極的なのでしょうか。金融機関からも求められているし、事務所の付加価値化・差別化で重要な事は、これまでいろいろな研修を通じて知っている筈です。また、事務所の所長も「口を酸っぱくして」、経営計画づくりの必要性を言っているのに・・・
今からお話しすることは、私がコンサルティングしている会計事務所の職員が経験したことです。その事務所では「会議指導」を、差別化や付加価値の一環として、顧問先に提供しています。「会議指導」と言っても、ただ会議の進め方を指導するのではありません。「経営会議」と言う形式にして、会議の司会、書記を職員が行うというものです。
前回のブログ・メルマガで、即税務顧問を狙わず、モニタリングサービスからはいる可能性についてお話ししました。今回は、モニタリングサービスまでの具体的な内容をご紹介します。モニタリングサービスとは、『経過チェック』を行う事です。
毎月６会計事務所のコンサルティングをしています。ほとんどの事務所で「他事務所とは差別化できる経営計画発表会作成能力の向上」をテーマに、経営計画ノウハウを教育しています。経営計画といっても、一般に会計事務所が作成するような「数値羅列型経営計画」ではありません。
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