これは、ある社会福祉法人で実際に効果を上げている教育手法です。毎日、仕事が終わる少し前に、新人が部門長（部長クラス）に呼ばれ、談話室で今日の振り返りをします。その内容をドキュメントスタイルで紹介しましょう。

M&A後に考慮すべきは、M&Aでグループ会社になった幹部従業員のモチベーションです。当初は多くの場合、資本関係が変わっただけで、組織もビジネス形態もは以前のままです。しかし、M&Aした側は早い段階で、統合効果を出したいもの。統合効果を出す為にPMI作業が不可欠ですが、大事な事はいかに組織の融合を図るかです。しかし、組織の融合が一番難しい事は、誰もが知っている事です。では、中小企業でM&Aの効果をいち早く出す為には、何が必要でしょうか？

6月の下旬になると、新入職員を試用期間から正式な正職員に登用するかどうかの判断が求められます。大方の新入職員は自動的に正職員になるでしょうが、中には「こんな問題新人だとは思わなかった」と「モンスター級の新人」に手こずっている部門長や責任者もいることでしょう。

いよいよ、「経営コンサルタント失敗物語」の最終回です。今回は、「何でも屋コンサルタントの結末」というタイトルです。簡単に言えば、USP（独自のウリ）、差別化、オリジナリティを深掘りしてない状態です。コンサルタントは履いて捨てるほど、日本中にいます。その中で、「あなたでなければならない理由」を明確にするのがUSPです。

我々が進めているビジネスSWOT分析は、「機会」「脅威」と言うのは、外部環境を想定しています。外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本ですから。顧客のニーズの変化、新たに発生しているニッチニーズ主役交代から、購買の変化　等々マーケットの変化から「機会」を捻出します。

最近、私の周辺にもM&Aの話や案件が発生しています。当社はM&Aには関わらないスタンスですが、クライアントがM&A後の統合計画についてはこれまでも数社コンサルティングをしてきました。

この前、「あしたの人事」さんのセミナーを受けてみました。どんな切り口で進めているのか知りたくて。結果は「ほぼこのやり方なら、成果の上がる人事評価になる」と思いました。当社の人事評価コンサルティングと同じ考えも複数ありました。

働き方改革が巷間で言われるようになって、私たちがコンサルティングしている病院や介護施設でも、この取り組みが本格化しています。しかし、一朝一夕にはいかないのも事実。特に現場では「従来のやり方を変える事に抵抗感がある職員」がいて、その職員が年配の経験者で、チームに隠然たる力を持っている場合、遅々として進みません。また、そういう部署に限って、リーダーが年下だったりする訳です。

コンサルタントを長年していて、この世界の常識は「コンサルタントの指導いかんで、クライアントの業績は変わる」だから、知識と現場経験豊富なコンサルタントこそ、優秀な証と言われてきました。現在でも「専門コンサルタント」にはその傾向が根強くあるし、その知識を教えたことで、クライアントが成果を出す事もよくある事です。しかし、「経営判断に対するコンサルティング」ではどうか？

【経営承継10か年カレンダー】を作成する時、後継者時代の経営戦略を決める必要があります。経営戦略とは、「どこに、なにを、どうやって」を決める事です。そこに私たちはSWOT分析メソッドを使うように普及活動をしている訳です。しかし、会計事務所職員の多くは、SWOT分析が難しいと感じています。