SWOT分析は現状認識と将来戦略を構築する為のツールです。これを上手に使うことで、コンサルティング契約や経営顧問契約につなげることができます。この手法を私は「SWOT分析から顧問契約につなげる黄金のステップ」と呼んでいます。その為には、SWOT分析をどのポジションで行うかが重要になってきます。その為には、下記の4ステップを実践します。

実際に「SWOT分析」をコンサルティング現場や、経営者との面談で実行しようとすると、多くの方がこう言われます。「強みを聴きだすのは、なんとなくわかるが、機会を聴きだすのが難しい」と。「機会」の定義は、私のSWOT分析検定や書籍、動画を見た方ならある程度わかっていると思います。「30のタラレバヒント」などを駆使すればいいと頭では分かっているはずです。

① 経営理念だけでは、価値観の承継は難しい

私は、ある経営者に経営承継をするにあたって、「何が一番難しいか」 と聴きました。するとその経営者は 「やはり、価値観と判断基準の継承ですね。」と断言しました。後継者には後継者の性格、生き方、環境、経験から生まれた考え方があります。

コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。特に「経営会議」のような「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。一番の注意は「マンネリ」です。コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？

以前もブログで「診断チェックリスト」についてその功罪を書きました。コンサルタントがその企業の入る時、何らかの現状認識をします。単発の研修や目的が明確なプロジェクトなら、いきなりコンサルティングや研修もあるでしょうが。この現状認識という言葉、診断チェックリストやインタビュー、アンケートなどで、1カ月足らずで、本当に「現状認識」ができるんでしょうか？

いったいどれ位の中小零細企業に「会社の沿革」や「歴史」が文書として残っているのだろうか？経営承継の「可視化」を進める時、後継者の教育にもつながる「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。これは、現経営者の体験・経験で、得た教訓や知識をいろいろな角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業です。

本事例は、後継者の性格に端を発した悲劇です。後継者の理想は必要だが、激高しやすい性格と、現状をあまりに否定した後に残ったものは…

後継者であれ、現経営者であれ、自社のこれからの方向性や独自戦略が決まり、それに向けて邁進している時には、やる気が出るものです。だから、後継者が承継されるときには、必ず「中期ビジョン」の作成を提案しています。

先日行われたSWOT分析ロープレ1日研修のアンケート結果で、こんな声が複数ありました。「機会や強みは、それなりに聴きだせるが、その掛け合わせの『積極戦略』の捻出方法が難しい」単純に「機会」と「強み」を足し合わせた表現が『積極戦略』という訳ではありません。だとすると、どういう点に注力しておけば、自然に「積極戦略」の表現のなるのでしょうか？

経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が必須です。この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか？