ちぐはぐ賃金になった理由は前回ご紹介しました。では、ちぐはぐ賃金を解消するには、どうすべきか？間違った手法を導入すると、「ちぐはぐ賃金」解消の為に、人件費が増えたというケースも少なくありません。私たちがコンサルティング指針してやっているのは、「人件費を上げずに、不公平感の是正を3年間で行う」というものです。今回は、マル秘ノウハウ部分も公開します。

今回は、番外編です。日頃はコンサルティングやSWOT分析に関する記事を掲載していますが、今回は息子の就活に私がどう関与しているかについて書きます。私の息子は今大学3年生。就活に入る時期に差し掛かっています。どの大学生もそうでしょうが、「就職の目的」がハッキリしていない段階での企業選びは「知名度優先」「規模優先」「労働条件優先」になりがちです。理系学生なら、ある程度選択が明確になるでしょうが、うちの息子は文系。ある意味、何にでもなれるし、これといった明確なスキルやウリがあるわけではありません。

既に経営顧問としていちいち計画書も不要な間柄なら、「年間コンサルティング計画書」は不要です。しかし、まだ関係性が浅かったり、先方が費用対効果を確認する為に「先生はどんな計画でご指導をされるのか予定表を出してくれませんか」と言われるケースは結構多いものです。私の経験から、４年以上の経営顧問からはそういう依頼はあまりないですが、それまでの期間では出したケースも結構あります。クライアントは「いくらで、何をしてくれるのか」といつも思っているのです。クライアントがこちらのコンサルティングスタイルを理解し、何も言わなくても付加価値を感じてくれるまでは、この「年間コンサルティング計画書」は必要でしょう。

今、ますます脚光を浴びる「SWOT分析」という経営戦略立案メソッド。

• 金融機関の事業性評価スキル
• 会計事務所が推進しているローカルベンチマークや早期経営改善計画での根拠立案スキル
• 社労士が経営顧問に入る際の戦略スキル
• コンサルタントの差別化スキル
• 経営指導員などの専門家の必須スキル

人で不足が慢性化した病院や介護施設では、規定通りの給与を提示しても採用できないケースが増えています。職員同士が給与明細を見せ合えば、矛盾だらけの実態に気づき、先に入職した職員よりも、経験も年齢も若い職員の方が高給だったりすると、「あほらしくなってきた、やっぱりここは辞めるわ」と人手不足なのに、辞めていく可能性さえあります。

「職員心得」「求める職員像」「綱領」「行動規範」こういうことを文書にしている事業所は多いようです。そこで、理事長や院長、施設長、事務長にこう聴きます。「ところで、その職員心得って、皆守っているんですか？」と。すると、ある施設では「ええ、たぶん守っていると思います。なぜなら朝礼で唱和してしますから」と。

経営顧問として10年、20年続ける事はもしかしたら、そう珍しいことではないかもしれません。しかし、2時間に幹部研修（勉強会）を毎月1回、5年間続けるとなると、そう簡単ではない事は予想がつくと思います。何故なら、「勉強会」というのは一方的に話す訳で、講師も受講者も途中で飽きていきます。ましてや、勉強会だけで幹部の意識が変わり、リーダーシップが発揮される事は、ありえないですよね。

クライアントとのコンサルティングの中で、いろいろなノウハウやスキルを常に開発していかなければならないのは、コンサルタントの宿命みたいなものです。

「SWOT分析スキル検定」を受講している方には、これから

• コンサルタント起業を目指す方
• 会計事務所でコンサルティングスキルを習得したい方
• コンサルタントとしていろいろなノウハウを習得したい方

の参加が多いですね、

仲間のコンサルタントと話している時です。「短期間で切られるコンサルタントと長期経営顧問になれるコンサルタントは何が違うんだろうか？」と話が盛り上がりました。私もそのコンサルタントも「長期顧問」が特徴ですから、いろいろ話すうちに、「やっぱり、この２つを徹底するかどうかだろうね」との結論に至りました。その２つとは