これから不定期ですが、「経営コンサルタント　失敗物語」を書きます。これは私の32年間の経験の中からの失敗事例や、知り合いのコンサルタントなどからの見聞きした事実をと紹介します。現在に至るまで数多くの失敗を経験しています。また知り合いの「残念なコンサルタント」もたくさん知っています。多くのコンサルタント養成講座やそれ向けのセミナーは、「コンサルタント成功物語」ばかりを喧伝し、さも「コンサルタントは成功のパスポート」みたいな表現をしています。

単発プロジェクトや研修なら、最初から契約期間や期限が過ぎれば終わりになります。しかし、顧問契約みたいな「継続契約」は、期限のない契約です。こちらが大きなミスとかしない限り、解約はないはずですが、実際はミスがなくても途中解約は起こっていしまいます。

コンサルティング業界もソフトがどんどん進化し、コンサルティング実例も積みあがっています。どことは言いませんが、ある大手コンサルタント会社のコンサルティングの進め方がちょっと危険水域に入っているようです。私は外部の人間ですから、その大手コンサルタント会社がどうなろうが、関係ないのですが、そのコンサルティングの進め方をもって「これがコンサルティングなんだ」と思われる事は、業界として迷惑なので、敢えて書きます。

本来なら中小企業のコンサルティングでは、必ず経営者も絡めて 行うのが常道です。 しかし、ある程度の規模になると、経営者が 「私が出ると幹部が意見を言えないから、幹部だけでお願いします」 「プロジェクトの細かい推進は、〇〇専務中心にお願いします」 等と、経営者が直接関与しないコンサルティングが結構あります。 また、層別・テーマ別の継続研修などでは、経営者は全く参加しな いものもあります。

今の人手不足はパート募集にも影響しています。ある地域では、大手飲食チェーンがパート募集の時給を1000円にして、この地域の時給相場に風穴を開けました。これで一気にパート募集時給相場は上がりそうです。しかし、それ以上に大事な事は、今いるパートさんが辞めてしまう事です。

「社長、経営計画を作りましょう」という単純な言葉でも、提案する人のとらえ方によってアウトプットは全く違ったものになります。「経営計画」とは、百科事典によれば「企業が将来の経営活動について意思決定を行い，その行動予定を具体的に表現すること」と定義されています。どこにも「数値計画」だけとか、「理念的なビジョンだけ」とか書いていません。しかし、「経営計画」」という言葉の解釈が、提案するコンサルタント、会計事務所でも違うし、受け取る経営者やクライアントにとっても「とらえ方」がまちまちなのが実態です。

コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか？ある会計事務所の所長のお話「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし途中でダメになる事が多かった。そこで、ある事に特化したら、早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」と。で、何に特化したのか？

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

企業診断、経営診断といえば、部門ごとのチェックリストに沿ってヒアリングし、改善箇所を指摘します。そして、改善の設計図をコンサルタントや診断士が作成して、それに沿って経営指導するパターンです。診断での肝は「チェックリスト」です。言い換えれば、チェックリスト項目に対して、実際はどうかで判断しているとという事です。

SWOT分析をコンサルティング現場で活用すると、いろいろなケースに出くわします。 ２００近い事業所のSWOT分析指導経験があるからと言って、毎回クライアントが納得する事ばかりではありません。今回の「私のSWOT分析コンサルティング失敗談」は、決定権者への対応を見誤ったことで、経営者から不評を買い、その後の顧問契約にならなかったケースです。