コンサルタントはクライアントの為に、自分の領域以外のコンサルティングを実施する場合、JV（ジョイントベンチャー）コラボ・協業・分業を組むケースが多い業種です。何でも自分だけで行おうとすると、限られたスキルの範囲だけの指導になってしまいます。すると、クライアントはバリエーションが少ないコンサルティングに対しては満足はしません。また、JVを組んだ方が、コンサルティング単価も高額になる傾向にあるので、JVは必要不可欠です。しかし、このJVの管理を疎かにしたり、依存し過ぎると、様々なトラブルが起こります。今回は、「JV活用での失敗」について紹介します。
病院や介護施設の人事評価をコンサルティングしていると、評価が曖昧で、「良いことも言わないし、悪い事も言わない」オブラートに包んだ表現を好む管理職が多いとつくづく思います。何故、ハッキリ言わないのですか？
コンサルタントの価格提示は難しいものです。業界に平均単価とかの決まりもありません。例えば、そのコンサルタントが「私は１時間１００万円です」と言えば、それが価格だし、逆に「私は、１時間１万円です」と言えば、そうなるでしょう。この価格は、決して作業量や作業時間によって決まっている訳ではありません。
毎年、年度末や夏冬の賞与の時期に、評価をめぐって頭を悩ます管理者は多いものです。どちらかというと、「マイナス事項を取り上げ、その是正の指導をする」場合が多い「日本型評価制度」。最近でこそ「長所進展」などと、「良い点」や「強み」に目を向けて育成しようとする動きはありますが、まだまだ「短所追求型」が多いと感じます。
企業内研修はこれまでも数え切らないほど実施してきました。研修はコンサルティング商品として、売りやすい商品の一つです。手離れが良く、一般のコンサルティングのように成果責任が問われにくい傾向があります。また、経営者も1人当たりいくらの教育費と考えるので、人数がまとまるとそれなりの高額な金額でも受諾可能です。しかし、1回研修を実施して、二度とリピートがない場合もあります。それは、ほとんどが我々側の問題だったが場合ではないでしょうか。
「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げる スキルを高めるには、それなりの研修が必要です。その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も 「聴きだしながら、経営者に見せながら、モニターに 映しながら文字を記載」していきます。だから大事な事は 「何を質問し、どんな表現にし、何を経営者に確認 しながら進めるのか」という、 コーチングとファシリテーション技術が大事になっ て行きます。
コンサルティングには一般的に契約期間があります。そして、その契約期間通りに終了するコンサルタントが結構多いのです。「契約通りだから当たり前」と思っている方、ビジネスチャンスを逃しているかも知れません。というのは、クライアントとの関係性を一過性にせず長期にお付き合い、または経営顧問として取り組んだ方がクライアントも喜ぶし、コンサルタントも事務所経営の安定化につながります。これは、「専門コンサルタント」でもできることです。
後継者時代にも「頼られる会計事務所」を維持するには、
- 現社長と後継者と経営承継10か年計画を一緒に作成する
- 後継時代の「独自の経営戦略」を「実践SWOT分析」を使って一緒に作成する
- 「実践SWOT分析」で、見出された戦略をベースに「中期経営計画」を一緒に作成する
- 現社長と後継者の職務権限移譲計画を一緒に作成する
「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げるスキルを高めるには、それなりの研修が必要です。その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も「聴きだしながら、経営者に見せながら、モニターに映しながら文字を記載」していきます。
春になると、新卒が企業にも、病院・介護施設にも入ってきます。規模の大きい事業所なら、新卒の導入教育やOJT、offJTの仕組みもあるでしょう。しかし中小事業所では、正直、現場のリーダー任せで、統一感もありません。そして、「教え育てる」という思考そのものがないベテランやリーダー責任者のもとに配属された新卒は不幸としか言いようがありません。
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