「第1期経営承継戦略アドバイザー検定　初級コース」が無事終了しました。全国から集まったコンサルタント、税理士、生保営業、社労士の方が熱心に「他では聞けない『経営承継可視化の裏ノウハウ』」を熱心受講しました。そして、終盤の「経営承継可視化を経営者へ提案する為の面談ロープレ」では、受注トークの訓練を班別に行い、かなり盛り上がりました。

コンサルティングといっても、その専門分野によってサービス内容が異なります。私が過去触れ合った範囲では、こんなコンサルタントがいます。

私の複数クライアント企業で、2020年以降の経営環境を厳しく見ている経営者が増えています。米中摩擦だけでなく、いろいろな経済指標からも、更にちょっと気掛かりなのが、10月の消費増税。リスクが顕在化してくると、2008年のリーマンショック時のように固定費削減に動く中小企業が増えてきます。経営が厳しいときに、これといった効果がないコンサルタントなどにおカネを払う余裕はありませんね。

長期経営顧問とは、１０年以上中小企業の経営の意思決定の場面の会議に参加したり、定期的な経営者面談を行う事です。一般の経営顧問、会計顧問や税務顧問は、「相談されたことに答える」というスタンスです。しかし、長期経営顧問は「一緒に、経営の意思決定に参加」するスタンスですから、イメージとしては「社外役員」に近いかもしれません。しかも、議事進行にも大きく関与する「社外役員」みたいなものです。

この前のブログで「会計事務所のコンサルティング」について書きました。KPIコンサルティングの進め方についてです。その後、数事務所のコンサルティングをしている時、このKPIコンサルティングの進め方をより、職員目線で進めやすくするには、どうすべきか？いろいろ検討をしてきました。

たまたまでしょうが、経営顧問をしている２つの社会福祉法人で、文書データ管理、サーバーの管理において、同じような課題があることで、その対応策を構築することになりましたそれは、文書データ管理の方針がなく、サーバー内の文書ファイルの保存がまちまちで、使いづらいという事でした。その結果、本来ならテンプレート化したり、書式の統一化なので業務の効率化を図るはずの仕組みが機能せず、業務のムダ、非効率をきたしているわけです。

モチベーションアップは、サラリーマンであれ、経営者であれ、それをコントロールできればスゴイ結果になりますよね。長年SWOT分析を事業所向けにコンサルティングをしていますが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」が、具体的で可能性があると気づくと、経営者も幹部も積極的な行動をとります。積極的な行動をとれば、何らかの成果があがるのは当たり前です。

学生時代、抜き打ちテストって、正直嫌いでした。とにかく準備ができてなく、実力通りの結果になるからです。では、職場での「抜き打ち監査」はどうか？これも、油断しているときが、一番実態がよく出ています。この「抜き打ち監査」をする事で、各部署が「決まったことを決まったように実行」しているかをチェックし、できていなかったら、指導をするものです。では、実際の病院や社会福祉法人では、どういう「抜き打ち監査」をしているのでしょうか？いくつか、事例をご紹介します。

経営承継コンサルティングをする際、取締役や幹部の役割責任を明文化するというものがあります。中小企業では、取締役の責任項目や評価項目が曖昧で、「高給の割には、働く成果が見えない」と、従業員や中堅幹部から批判されることもたびたび。しかし、部門長や管理者の延長線上で、取締役になった人、一族だから取締役になった人、いずれにしても「取締役就任前研修」を受けたわけでもなく、「取締役としての心得」があるとは言えない方が多いのが実情です。では、取締役とはどういう仕事をする人でしょうか？

どの組織にも共通の課題は「決まったことを決まったように実行できない」という事です。

• 方針や目標も出している
• 各種の会議でいろいろな対策を出している

しかし、その決まり事を実行しなければ、何の成果もありません。しかも、質が悪いのは、その決まり事を担う管理職や責任者クラスが、自ら実施していないから、当然、部下も行動するはずがありません。そうやって、「悪い躾」が、組織にまん延すると、ミスやトラブル、品質問題、そして職員の退職という、課題山積の病院、介護施設が出来上がるのです。そこで、問題になってくるのが、高給を貰っている「部長」クラスの存在価値です。