経営者の言葉を鵜呑みにしてはいけない。前回のブログでも書いた表現です。これはどういう場面で必要かというと、経営方針・経営戦略・経営計画作成時に特に必要になります。多くの経営者は、常に未来志向があり、ああしたい、こうしたいとビジョンを考えています。しかし、そのビジョンに根拠があいまいなまま、「思い先行」いなっているケースが多いのです。

2020年はどんな年になるでしょうか？毎年、12月から翌年の傾向や各種の予測、肌感覚の提案をしています。その中で、2020年は「コンサルタント起業時代」を迎えそうな感じがします。その理由として、業績悪化やビジネスモデルの変化から、大手では50歳代を中心の早期退職が増えています。また、フリーランスを選択する若手も増加中。更に、今の会社や組織、また業界に可能性を見出せないから今のうちに「独立起業のチャレンジ」をしてみようという人たちです。

ある会計事務所の職員が早期経営改善計画を顧問先に提案しました。顧問先も承諾し、金融機関も了承。早速早期経営計画書に着手。財務面の分析や返済資金をベースにした利益計画を立て、中期の収支計画は予定通りに出来ました。そして、「主要な経営課題」の作成に入りました。問題はそこから、迷走が始まりました。

後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、常に悩ましい課題です。経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感をだしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践してきたか、今回はその一部をご紹介します。

明けましておめでとうございます。歴史の転換点となるであろう2020年があけました。昨年末から、正月にかけて、2019年の総括と2020年の経営方針や経営戦略を考えてみました。

経営顧問収入が、コンサルタント事務所の経営を安定化させる事は間違いありませんが、それだけでは「もっと上の収入目標」をクリアする事はなかなか難しいものです。コンサルタントが年商3000万円以上を目指すには、どうしてもプロジェクトや研修を行う必要があります。自分のUSPを活かし、研修商品を拡げる事は、重要な経営戦略と言えます。

先日、長年経営顧問をしている企業の経営者と話して、29年間続けてきたコンサルティングが終了することになりました。次の決算月までで終了します。別のクレームというわけではありません。29年間も毎月続けているいますから、その企業の社外役員見たいな感じです。良いことも悪いことも共有し、陰になり日向になりいろいろなコンサルティングをしてきました。

年末賞与に向けて、評価者面談のシーズンです。私がコンサルティングしている病院でも、先日「人事考課調整会議」を各部門の責任者と部門ごとの行い、「人事考課」後の最終評価結果を決めました。

「実践SWOT分析を使った根拠ある経営経営計画書実例集」に記載しているノウハウを一部公開します。これは、各種のフレームや実例は是非、本を購入して頂きたいと思いますが、ここでは、こういうノウハウが、どういう段取りで作成されていくか、その工程表をオープンにしたいと思います。

会計事務所の経営は岐路の立っていると、いろいろな所で言われます。クラウド化が進み、金融機関の融資姿勢が事業性評価に移行していく中で、「顧問料」の在り方が問われています。低価格の顧問料では、いろいろな付加価値は提供できないと多くの監査担当者は言いますが、高単価の顧問料でもさして、付加価値と呼べるものを提供しているかも疑わしい人も結構います。