今回の新型コロナウイルス感染拡大でトップクラスの被害を受けた業界が「飲食業」です。

今でも3密を避ける為、稼働率を落として運営している所が多いですね。

付け焼刃的に「テイクアウト」をしていますが、そのコストと収益のバランスは取れず「やりたくないが、やらないと店を閉めるだけだから」と消極的に行っている所も多いようです。

半面、出前業者には追い風でしょう。

では、このコロナ禍で飲食店の売上拡大を図る手段や具体策とはどんなものでしょうか。

コロナ禍を「機会」ととらえ、SWOT分析を活用して叩き出した仮説です。

まだ大きな結果は出てませんが、徐々に売上回復しつつある事例をご紹介します。

 

１、こんな時こそリストがものをいう

以前から来店客にメアド登録やLINE登録をしているので、その顧客に新メニューやテイクアウト・デリバリーメニューをWebやSNSで紹介。

特に静止画の写真より、出来立て動画のシズル感や湯気などを上手に出したメニューは人気。

そして食材コストを減らす為、提供できるメニューを限定して、そのメニューを動画や調理人の「心意気を込めたコメント」を載せて掲載。

そうする事で特定メニューの1日の提供数量を増やすことができます。

こんな時は「何でもあるメニューより、限定メニューにしてしかも他の食材コストを抑えた分、値段以上の価値や見栄えを実現」する方がよさそうです。

しかもリストがあるという事は、従来からその店のファンやファンでもなくても一元ではないという事です。

 

２、デリバリーは家族向け大皿オードブル

デリバリーは増えています。

ただ配送コストがかかる上に単価が従来と同じなら、正直「見た目と値段が合わない」状態になります。

そこで「共働き奥様の味方　週1回は家で家族宴会を」みたいなキャンペーンを組みます。

普通に外食すれば何だかんだと1,500円/名以上の食事はしているはずです。

4人家族だと軽く6,000円。

そこで5000～6000円の家族宴会向けデリバリーパックを用意します。

子供中心から子供が好きそうなメニュー構成、大人中心ならその構成で。

ここで大事なことはホームページからの注文で見栄えが良くする事です。

お客様は5,000円も払ったんだからと思っています。外食に時はそこまで思ってないのにデリバリーだとそう思うわけです。

だから、見た目は大事です。

それとこう言う場合は何らかの特典を用意した方が良いですね。

これも秋口までです。それ以降は料理が冷えてくるので、レンチンのオードブルなどが主流になります。

 

３、今こそ、ポストインの出前発想

多くの店舗はWebやSNSによる情報提供に時間とカネを掛けています。

元々飲食店しかも地域密着型は、来店客の市場エリアも決まっているはずです。

テイクアウトであれ、デリバリーであれ、アイドルタイムの場所貸しであれ、「今、〇〇実施中」という事を知っての貰う事が一番大事です。

その為には昔ながらのチラシのポストインをアルバイトや従業員と手分けして行う事です。

チラシはラクスルなどを使えば超低価格で印刷できます。

チラシも同じものだけではなく、特典付き限定メニューチラシ、大皿チラシなどいくつかのバリエーションを用意して、定期的にポストインします。

このポストイン効果は店に行きたいけど、感染が気になるからという人や、お年寄りや体の不自由な方がいる家庭などが「そういえば、あの店のチラシが入っていた」と思いだしてくれて、電話やネット注文をしてもらえればいい訳です。

昔から「遠くの親戚より近くの他人」という言葉があるように、特定地域に何回もポストインする方が効果はてきめんです。

こんな時だからこそ、昔のやり方をトライする必要がありそうです。

 

４、通販は簡単には売れないが、メニューの動画露出ならPR効果大

ある程度店舗ブランドがあるところはオリジナル商品の通販を手掛け、非飲食売上を上げるよう努力されています。

しかし、これが掛けた投資や広告と売上が合わない現実があります。

通販商品化する時点で、専用の外注工場なで製品化やパッケージ化をします。

これには最低ロット言うものがあり、利益を考えるとどうしても単価が上がる傾向にあります。

また最低ロットを売りさばくのは簡単ではありません。

そこで通販したい商材は店内での調理にも使えるものにすることで、最悪の死に在庫は防げます（代わりに食材コストの上昇は否めません）

そこでやってほしいのが通販商品というよりも、店内飲食やデリバリー用のメニュー動画です。

調理過程を2分位で編集し、シズル感や出来立て感、そして調理人のコメントや食べた方の一言コメントなどを添えてYouTubeにアップします。

それを公式サイトに載せます。

とのかく今が動画によるイメージをいかに上げるかに取り組んで、PR効果を出します。

先程のポストインのチラシにも各メニュー下にQRコードをつけて、即スマホから動画が見れるようにしておけば出前の依頼率が向上します。

 

この仮説はSWOT分析を使い、経営者、店長らと協議した結果出たものです。

表面的な具体策ではなく、「超具体策」のアイデアを出せるには「SWOT分析コーチングメソッド」が欠かせません。

先方から発案し納得がいった内容なら行動もするでしょうから、結果も出るはずです。

まだまだテクニカルなことは多々ありますが、「コロナ対応型の飲食店の販促」を徹底する事で従来売上に少しでもつなげるようにしてもらいたいものです。

 

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今回のコロナショックでスモールM&A市場を狙って各業界は活発に動いているようです。

「先行きの見えない中、これ以上頑張ってもいい事はない、だったら今のうちに経営を代わってもらおう」

と考えている経営者も多いのでしょう。

それも後継者がいない中なら尚更です。

しかし、M&Aはしたが何とも不完全燃焼だったり、組織が不安定になったりと、当初の思いとは異なる場合も多いようです。

それは、M&Aが成功するかどうかのカギになるその後のPMIに問題もあるようです。

PMI（ポストマージャーインテグレーション）とは、M&A後の統合効果を最大限に出す統合プロセス計画という意味です。

ネットで見るとその段階は「経営統合」「業務統合」「意識統合」の３段階からなっているようです。

そしてそれをコンサルティングする企業の進め方を見ると、何ともチマチマした時間の掛かる方法を取っている所も多いようです。

私たちが過去経験したM&A（買収側の経営顧問として数社経験）では、

●スピードを持った経営判断

●経営者（後継者）の陣頭指揮と常駐による覚悟

●共通の経営戦略、共通ビジョン

●適切な組織・人事配置の断行

をしてきました。

その経験から現実的なPMIの進め方（どんなアウトプットがあればスムーズにいくか）について数回にわたってご紹介します。

 

新型コロナウイルス感染拡大が止まりません。

その中でリアルビジネスの企業の収益悪化が顕著になっています。

このままだと冬の賞与が激減し、一気に消費不況から大不況へとつながっていくのでしょう。

当社のクライアントも今、必死でオンラインの活用、リモートのビジネス化に取り組んでいます。

どんなに消費が落ち込もうが、人間生活を継続する上で「衣食住」を止めることはできません。

ただ、これまでの正面からの提案では「財布の紐をきつく締めた消費者」は振り向いてくれません。

コロナ禍でどんなビジネスニーズが生まれているかを徹底的に検証する必要があります。

今回から不定期に私が実際にコンサルティング現場で取り組んでいる業種別の事例をご紹介します。

まずは住宅業界です。

 

経営改革は最終的には「経営者が動く」事でしか前進しません。

コンサルタントや会計事務所職員がいくら成果が上がる理論的な具体策を伝えても、経営者が動かない事には幹部も動かず、社員も動きません。

半面、大した提案でもなく、大きな戦略的な理論でもない事でも経営者が陣頭指揮をとって動けば何らかの成果が出てくるものです。

「コンサルタントの王道とは、経営者を変えること」

これは著名なコンサルタントが言った言葉です。

しかし、王道と言われてもなかなか経営者は提案した事を実行してくれないものです。

ではどうすれば、経営者の意識が変わり、自ら行動してくれるのでしょうか？

これまでいろいろな経営者とふれあい、私自身が産業カウンセラーとして学んだ理論と実践の中で感じている事を報告します。

 

M&A後に考慮すべきは、M&Aでグループ会社又は合併部門になった譲渡側の幹部従業員のモチベーションです。

当初は子会社化の場合、資本関係が変わっただけで、組織もビジネス形態もは以前のままです。

しかし、M&Aした側（譲受側）は早い段階で、統合効果を出したいもの。

統合効果を出す為にPMI作業が不可欠ですが、大事な事はいかに組織の融合を図るかです。

しかし、組織の融合が一番難しい事は、誰もが知っている事です。

では、中小企業でM&Aの効果をいち早く出す為には、何が必要でしょうか？

私の経験則から言うと、「早い段階で共通の成功体験を実感してもらう」事が大事だと考えます。

グループになった事で「得をした」を思ってもらえれば、その後の統合作業もスムーズにいきます。

 

１、共通の成功体験は統合後1年以内に成果を出す

M&Aをしたのに、それぞれの企業任せで「統合効果」の具体的な手を打たなければ、時間の経過と共に同床異夢どころか、他人以上に難しい関係性になってしまいます。

「親会社と一緒になって良かった」と早い段階から実感してもらい、どんどん協力体制を双方がとっていく為にも、1年以内に何らかの成果が必要です。

ここでいう成果とは、数字に現れる事です。

人事交流や会議参加などの管理的なものではなく、売上や利益、または顧客開拓、製品開発などの眼に見える成果を目指します。

１年以内に成果を出すには統合後６か月以内には行動プロセスを踏む必要があります。

 

２、共通体験として業績効果

双方が売上効果を出さなければなりません。

子会社の顧客資源や商材資源を活用して親会社だけが良い目に合ったり、また逆に親会社の各種の経営資源を子会社が使って、業績に貢献するのみなどの一方通行は、いずれ組織に不満がたまっていきます。

また、利益面では販売拠点や生産箇所の適材適所による統合も、仕入先の一元化、仕様の統一などもどちらかに有益性が偏れば、どちらかが被害者意識を持つようになります。

かといって、「たすき掛人事」や「何でも平均」みたいに、双方の立場の中間点などが増えればコストも下がらず、競争力も減退するかもしれません。

ここで大事な事は親会社も子会社もお互い「win-win」の共通体験が必要だという事です。

 

３、シナジー積極戦略から重点キャンペーン展開

以前に書いたシナジーSWOT分析では最初に「シナジー強み」を出します。

そしてそれと「機会」の掛け合わせで「シナジー積極戦略」が生まれます。

この「シナジー積極戦略」から早期に成果が出そうな項目をピックアップします。

そしてそこだけに絞って「期間重点キャンペーン」を譲渡側も譲受側も展開します。

この「期間重点キャンペーン」の項目設定は、シナジーSWOT分析などの「PMI」に参加した経営陣や幹部で決定します。

更に進捗チェックや期間中の事例の情報公開や再対策などもこのメンバーによる「キャンペーンプロジェクト」を行います。

この「期間重点キャンペーン」は何が何でも成功させる必要があるので、経営資源に総動員、社員全員の意識高揚策を徹底して組み立てます。

期間重点キャンペーンに最初にはkick offイベントをしたり、終わったら打ち上げをしたり、共通体験の中で生まれた「リアルな信頼感」づくりこそ、融合化への一歩と言えるわけです。

 

こうしてPMIでの成果を早期に出すことがリアルな信頼感づくりには重要だといえます。

精神論や概念論の議論も大事ですが、スモールM&Aではより実践的に早期に果実をゲットできるように推進してほしいものです。

 

 

いよいよ中小零細企業の資金繰りも年内に大きな山場を迎えそうです。

政府保証の緊急融資も徐々にそこを尽き、追加融資や既存借入のリスケを金融機関に依頼しなければならない関与先も増えています。

しかし、当の金融機関はリスクの見定めができず、プロパー融資には消極的なところも多いようです。

ある金融機関の融資担当が言った一言。

「次からは政府保証の融資も厳しくなるし、それを銀行が肩代わりするのは物理的にムリ。せめてリスケでも長期的に返済見通しのある具体的なビジネスモデル対策の根拠が欲しい。それもないのに「ただ貸してくれー」「リスケしてー」と言われてもね…」

今、追加融資やリスケに対して経営改善計画書には「具体的な中身」を求めています。

しかもコスト削減だけでは乗り切れない以上、独自のビジネスモデルや「事業の選択と集中」がなければ、金融機関を説得できる「経営改善計画書作成」はできません。

もし、追加融資やリスケができなければ、多くの中小零細企業は倒産廃業の憂き目にあいます。

withコロナの時代は「事業の選択と集中」による「強み」を活かした経営の再定義が必要です。

※2021年度から始まった「事業再構築補助金」にも、「強みと経営リソースを活かした新規事業・多角化などに対して補助金」が出されます。

　SWOT分析を活用して、理論的に「新収益減」を探ることが求められています。

 

実際のスモールM&Aにおける「スモールPMIコンサルティング」とはどんなものでしょうか。

PMIコンサルティングはM&Aの交渉が始まる段階からスタートします。

譲渡側の経営者は

「M&A後の自分の会社がどのようになるのか」

「従業員の殊遇は大丈夫か」

「自分がどんなカタチで関与すべきか」

など、譲渡後の未来に眼を向けています。

M&A交渉が円滑にする為にも、M&A後の統合プロセス計画であるPMIの方向性を見せたり、譲渡側と譲受側が一緒にPMIを議論する事があります。

PMIコンサルティングとは、その一連に過程で適切なコーディネーターやファシリテーターをする事です。

しかし、スモールM&Aといえども的確なツールやメソッドがない中で「感覚的なPMI作業」をすれば泥沼化して、お互いの信頼感を反故にしかねません。

また中堅大手企業のM&AのPMIコンサルタントはどうしても形式だったフレームに固執したり、システムの統合などの時間の掛かる事を優先したりと時間も経費も莫大なものになります。

そこで「スモールPMIコンサルティング」の実態的な中身とはどんなものでしょうか。

コロナの第２波で８月以降の「対面型」「集合型」のコンサルティングはまた中止延期が相次いでいます。

このままでは2020年だけでなく、2021年も大きく収入ダウンするコンサルタントが多数出てきそうです。