SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
経営者は10人10色です。
しかし、大まかな特性というのがあります。
しかも創業者と2代目3代目、そしてサラリーマン社長には根本的な違いがあります。
今回は弊社の「コンサルタント向け研修」で使った「中小零細企業の経営者の特徴と信頼される職員の接し方」を整理してみました。
これは、会計事務所でも結構人気なツールです。
創業者、2代目、サラリーマン社長と分けて、思想的行動特性的特徴を整理してみました。
いかかでしょうか。
内容によっては経験則から見て、近からず遠からずだと思います。
なにかのご参考に。
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SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。
特に「経営会議」のような、「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。
一番の注意は「マンネリ」です。
コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。
では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
長い顧客から「解約の申し出」が出る事は、結構心理的にダメージがあります。
長い期間、顧問やコンサルをしてきたという事はコンサル料金に関係なく、それだけ「想い」があった訳です。
10年続いたコンサル先もいろいろな理由で「解約の申し出」がでる事があります。
●業績悪化でコンサル料がきつくなった
●経営者のニーズとコンサルの内容の不一致
●価値観が徐々にずれてきた
●約束事をしてくれない 等々
いずれにしても、長期経営顧問先にはそれなりの思い入れもあり、他人事ではない為「解約」を言われると何とも言えない気持ちになるのです。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
先日も九州のある地方の生命保険会社の支社で、ライフプランナー向けに勉強会をしました。
タイトルは
「アフターコロナ時代の圧倒的「見える」差別化 生保マネージャー＆ライフプランナー戦略スキル研修」
という長たらしい名前。
ここでお話しした事は、弊社が開発した、個人開拓向けと法人開拓向けの２つのツールを使うことで、保険パーソンの成果を上げているノウハウ実例です。
これら２つのノウハウは、保険パーソン向けに開発したノウハウではないのですが、弊社の検定を受講し、またコンサルティング現場を一緒に見てきた某生保のライフプランナーが、「上手に見込み客に活用」して、かなり成果を上げ続けている訳です。
そこで、某保険会社の支社単位で今普及活動をしている最中です。
そのライフプランナーは、何をどう使って成果を上げているのか？
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
先週も「zoomでのSWOT分析ロープレ」を3名の方と行いました。
その内２名は当社の「RE嶋田塾」のマスターコース受講者で、SWOT分析現場スキルを上げる為に定期的に参加されています。
もう一方は初めての参加の方でした。
いろいろな経営者やコンサルタント、税理士の方にSWOT分析をしてきましたが、良いSWOT分析かどうかの判断基準となるのが、「SWOT分析の結果、思い込みの牙城を崩せたかどうか」です。
これは、多くの経営者、コンサルなどが日ごろから思っている「思い込み」「フィルター」をどう外して、新たな気づきをもたらすかどうかということです。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
今回も独立前にコンサルティングファーム時代のお話。
新卒でコンサル業界に入った私は、多くの顧客経営者から
「どこかの業種で経験積んだ後で、コンサルタント会社に入った方がいい」
と言われました。
しかし、そのファームの経営者は
「経験者だからいいというものではない。苔や垢のついた経験者より、純粋培養した方がいいコンサルタントになれる」
と思っていました。
その頃のコンサルタント会社としては大手以外ではなかなか先進的な発想でした。
このファームでの14年間は、最後の方こそ、経営者への不信でファームを離脱しましたが、それまでは長期間「高いモチベーションを維持」して、TOP売上のコンサルタント、最年少取締役になりました。
今回はそのポジティブな部分を紹介します。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
6月の「RE嶋田塾」で「塾生限定で、コンサルのUSPと電子書籍内容予定の添削をします」と案内しました。
数名の方が添付メールを弊社に送ってこられ、私が添削をしてお返ししています。
まだまだUSPと電子書籍の一体的なブランディングが頭でつながっていない方もいるようです。
そこで、今回はコンサルタントのUSPと電子書籍の一体露出について紹介します。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
先日、初めて画面上で会う経営者とzoomで「公開SWOT分析コンサルティング」を行いました。
この経営者は、2023年度RE嶋田塾マスターコースの方の顧客で、2024年に出版する「クロスSWOT分析と根拠ある経営計画書事例集」の対象企業です。
このマスターコースでの毎月1回の終日zoomセッションでは、主にSWOT分析ヒアリング・入力技術ロープレを行いますが、対象企業の経営者を招いて、SWOT分析の入り口を私が行うカリキュラムも入れています。
私自身のSWOT分析現場コンサルティングをマスターに直接見てもらい、イメージしてもらう事にしています。
今回は日本の伝統的なアパレル系の中小企業で、経営者もやる気に満ちた方でした。
実際にSWOT分析ヒアリング・入力時間は2時間。
ではその進め方とは？
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタント起業心得の2回目です。
コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。
どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を受けない限り活かしようがありません。
しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。
だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。
幸い、私は前職のコンサルティングファーム時代から、
「生産性を上げながらコンサルタントの道を歩む」という、
会社の方針に沿って「営業受注優先」で修業したので、「営業が苦手」という事は全くありませんでした。
しかし、これから紹介する事例は、私の知り合いコンサルタントが経験した事ばかりです。
この失敗事例を学べば「コンサルタントの受注方針」が見えてくると思います。
これはコンサルタントや会計事務所でよく見かける光景。
「成果報酬型コンサルティング」なら、それもありですが、一般のコンサルティングは「値段を決めずに実行すると80％以上トラブル」になる可能性があります。
最初に費用を決めないと、クライアントの要望でどんどん工数が増えても、成果にならなかったら1円ももらえないという事です。
クライアントもおカネを払っていないので、真剣みが足りない場合もあります。
値決めしないで、コンサルティングが始まり、後から請求の話をしても、
「そんな費用が掛かるなら最初からお願いしなかった」
「この触りの部分は無料じゃないの」
「費用が掛かるなら、最初から言ってくれよ」 と。
特に中小零細企業の経営者は、自分に都合の良い言い訳をしてきます。
そして、「後から請求」したコンサルタントに対して不信感を持つのです。
まさに踏んだり蹴ったりです。だから、「最初に値決め」が肝心です。
受注の失敗で多いのが、「低価格で受注し、過剰なコンサルティングサービス」をすることです。
コンサルタント自身の時間単価を考えてください。
例えば、5万円/回の契約でも、訪問指導時間、移動時間、事務所での準備時間を総合すると１０時間かかっているなら、時間単価は5,000円です。
なのに、クライアントから、本契約以外の他の要望を受けても別料金を言えず、どんどん時間単価が下がっていきます。
あるコンサルタントには、顧問料月額10万円を貰っているクライアントがいました。
訪問回数は月2回、1回当り平均半日（5～6時間）でした。
これだけでの時間単価はわずか約1万円です。
更に移動時間、事務所での準備作業時間が平均6時間加わり、時間単価は6250円。
更に、そのクライアントの要望で、別の仕事も依頼されました。
クライアントは「顧問料を払っているんだから、それくらい頼みますよ」みたいな雰囲気で、別料金とは言えなかったそうです。
その別指導が1カ月だけで終わらず、数カ月続いたそうです。
その別指導の時間が平均5時間/月として、時間単価は約4700円です。こうなると、何をしているのか分かりません。
彼曰く、そのクライアントに訪問する事が苦痛になりだしたそうです。当然です。
貰うべきものを貰えない訳ですから、ストレスになるし、時間も制約されます。
これは経験則で言いますが、「別指導は別料金」だとはっきり言うべきです。
それを受け入れないなら、キッパリと断ることです。
仮にその別指導を断っても、日頃のコンサルティングが良ければ、問題ありませんし、日頃のコンサルティングが良ければ、「別指導は別料金」を相手が飲んでくれるはずです。
厳しい言い方をすれば、「別指導は別料金」といえないのは、日頃のコンサルティングに自信がないからだという事です。
コンサルティングの受注をネットワークに依存している人がいます。
紹介会社経由又は一緒にジョイントベンチャー（JV）を組んで仕事をしてる同業者からの紹介などです。
私の経験と、そういう知り合いコンサルタントの経緯を見ると、そのパターンは常に受注に苦しむことになります。
まず紹介はいつ来るか分かりません。
仮に紹介が来ても、単価が合うかどうか分かりません。
また直接クライアントに合っていないので、価値観が全く分からない人からの依頼かもしれません。
そして紹介手数料も相当掛かります。
紹介会社も仕事を断ると次から紹介しない傾向があるので、
「つらい受諾」を受けざるを得ない場合もあります。
また、JV仲間からの紹介やプロジェクトメンバーに入る場合もそうです。
明確なコスト見積もりをしたうえでの依頼なら良いですが、結構アバウトなケースも多く、「やってみたら見積以上の工数がかかった」という事も多々あります。
また、JVからの紹介では、その配分もトラブルになりやすいです。
JVによっては総額を提示せず、発注金額しか言わない場合もあります。
紹介会社経由またはJVに仕事を依存していることの最大の問題点は、いつまで経っても「自分の見込み客を育成できない」ことです。
自分の見込み客なら、自分から提案したりセミナーに誘導したりと、いろいろな企画が可能です。
ある受注ネットワークに依存しているコンサルタントに言わせると、
「自分のような専門コンサルタントは、自らの営業は難しい。そんなニーズを持っている見込み客をどう掘り起こせばいいのか分からない」と。
そんなことは全くありません。
FAXDMを多用したり、ミニセミナーを主宰したり、コンサルティング以外のきっかけ商品（低価格）を作り、それを拡販して、フロントエンド商品にしたりと・・・ どんなに専門的なコンサルタントでも方法はいくらでもあります。
自分の直接の顧客を作ることが、開業後3年間の重点課題です。
クライアントと口頭だけでコンサルタントを受諾して仕事をする人がいます。
「長年の付き合いだから」とか、「請求すれば振り込んでくれるから」とか、いい加減なことを言います。
付き合いが長いほど、前述のように「顧問料に何でも含まれる無料の呪縛」に憑りつかれるのです。
また、企画書がないという事は、先方にも準備や段取りが分からないという事です。
元来企画書には
① このプロジェクトの目的と狙うべき成果
② 実施要項
③ スケジュール表
④ 担当
⑤ 費用
が掲載されます。
スケジュール表には先方担当者の名前も入れて、詳細なアクションプランにすべきです。
ただ、大手のコンサルティング会社でも、このスケジュール表が結構アバウトなケースを散見します。
詳細なスケジュール表を作ると、コンサルタント自身の首を絞めることになりかねないので、その保険として「曖昧なスケジュール表」にしているのでしょう。
しかし、それはプロの仕事とは言えません。
企画書を出さないと、仕事が始まらず、企画書なしで先にコンサルティングが進んだ場合、成果や費用面でまたトラブルになる可能性が高いのです。
必ず、顧問先でも企画書を出しましょう。
ほとんどのコンサルティング契約は6か月～1年程度のものです。
契約書にもだいたい1年間と書き、後は事前の交渉みたいな表現になっています。
複数年契約とは、契約書にうたうのではなく、企画書に記載するのです。
みたいな表現で、向こう3か年は、コンサルタントが何らかの支援をすることをイメージ付けをさせます。
そうしないと、「契約期間終了」＝解約 になります。
コンサルティング契約の中身次第ですが、プロジェクトものでも、そのフォローやモニタリングをすることで、複数年コンサルティングは可能なはずです。
複数年コンサルティングをしておけば、その間の受注ベースが見えるので、コンサルタントは精神的に安定します。
いかがでしたか、「営業受注」の考え方次第で、いつまでも受注をつらくするか、自らの見込み客を作るかはあなた次第です。
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SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
この2023年で、コンサルタントになって37年、独立して25年になります。
これまで400社のコンサルタントをしてきて、毎月の長期経営顧問の13～15社、平均月額単価18万円（１回指導）、年間固定収入を2,500万円以上を30年間維持しています。
それ以外に研修、セミナー、単発プロジェクト、RE嶋田塾、コンテンツノウハウ販売もしています。
決してスーパーコンサルタントの売上ではありませんが、この30年間デフレ、不景気の間も変わらず維持しています。
コンサルタント事務所経営にとって、一番大事な事は「収入の安定」です。
しかもサラリーマン時代よりもはるかに高い所得にならないと、起業した意味がありません。
私は長年この業界にいて、多くのコンサルタント起業者を見てきました。
数にして90名位の方にアドバイスしたり相談を受けています。
その中で
「普通のサラリーマンから独立した人」「定年を契機に起業した人」「コンサルファームから独立した人」
いろいろな経緯でコンサルタント起業をしていますが、10年以上継続し、平均年間売上1500万円以上になっていない方は、これから１０回にわたって紹介するコンサル起業失敗事例に近い事をしているように思います。
コンサルタント向けに、多くのノウハウ書が書籍やネット情報で出ていますね。
また巷の「コンサルタント養成講座」で学習する人、公的資格である中小企業診断士を目指す人、民間資格のコンサルタント資格を取得する人…などなど。
それを聞きかじり、その通りにすれば成功のパスポートを手に入れられると勘違いしている人が圧倒的に多いわけです。
しかし、現実はいろいろな失敗の上で学び、同じ轍を踏まないような努力をしたから、続けられているだけです。
その「コンサルタントの闇の部分」をオープンにして、そういうシチュエーションの予兆があれば、未然防止ができるノウハウや考え方を学んでもらう事が本シリーズの目的です。
その第１回目は「独立開業時の失敗事例」です。
脱サラして、経営コンサルタントとして晴れて独立。
不安もあるけれど、希望と情熱があるはずです。
独立にもいろいろな形態があります。
その中でも、私が経験した、または具体的な顛末を知っている事例を紹介します。
SWOT分析、KPI監査、事業承継の「見える化」コンサルタントの嶋田です。
今当社には会員制度として「RE嶋田塾」があります。
これはコンサルタント、士業、保険パーソンがコンサルティング技術を毎月zoomで学び、現場で即使える「実際の記入済み実例テンプレ（Excel）」を提供したり、「個別コンサルティング実例の動画提供」を配信しているものです。
2022年1月から始めて、現在60名超の方が登録されています。
また、「SWOT分析スキル検定」「経営承継戦略アドバイザー検定」の受講者は延300名を超えています。
またメルマガ登録数は12000名、YouTube登録者は3500名と少数ながら粛々と続けています。
恐らく、これらの方の多くはコンサルタント、士業、保険パーソンであり、経営者もいるにはいますが、そこまで多くないようです。
で、今後はやはり自社のUSP（独自のウリ）を全面に打ち出し、「経営者・後継者向けの縛りのない会員制度」を今、仕込み中です。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
「このままでは、サラリーマンに逆戻りするしかありません。
これはある脱サラでコンサルタント起業をした3年目に、漏らした一言。
彼は大企業の子会社で経理経験があり、その在職中に中小企業診断士を取得。
年齢も45歳を超え、このまま今の会社にいても、自分らしさを見出せないとして「財務コンサルタント」として独立を決意。
奥さんにも了解を得て、徒手空拳でこの2年半頑張ってきました。
しかし、奥さんからついにこう切り出されました。
「パパの夢を応援したいけど、家計が厳しいの。貯蓄も切り崩しだしたし、子供の学費もキープしたい。私のパートの給与でも補填できない。もう一度勤め人に戻ってほしい」
と。
本人もいつか言われのではと、予想していた言葉が出たようです。
彼はサラリーマン時代、年収700万円超あり地方ではそれなりの給与でした。
しかし、コンサルタントに転身してから、収入が500万円未満で、しかも勉強の為のセミナーや教材費、移動交通費などがかさみ、徐々に家計が逼迫していきました。
それでも彼は、いろいろな伝手を頼り人脈開拓やミニセミナーなどをしていましたが、コンサル売上が大きく上がる事はありません。
せいぜい単発の支援で食いつなぐのが精一杯でした。
「これを無料で渡すんですか？」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供！各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか？」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。
