SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタントファーム時代の回顧録の第4弾です。
これもこの業界の矛盾の一つですが、コンサルファームのスタッフ数が増えると、「固定収入だけでは固定費が賄えない」事実にぶつかります。
簡単に言うとコンサルタントファームなのに、コンサルタント収入だけでは事業が成立しないということです。
ここでいうコンサルタント収入とは固定収入だけではなく、単発モノや研修モノも含んだ「全コンサルティング売上」です。
「あれ？コンサルタントファームの売上って、コンサルタント収入で経費や営業利益を賄っているんじゃないの？」
と疑問に思うでしょう。
しかし、そうは問屋が降ろさないのです。
何故か？
これには種々事情がありますが、とりわけコンサルタントの一人当の売上のばらつきに起因しているようです。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
やっと「会計事務所でMAS業務に取り組む為のノウハウ動画教材」が完成しました。
MAS業務のマインドセットや、実際に取り組んでいる事務所が行動している事、そして具体的なMASノウハウを「動画」で学ぶ事で、多くの税理士事務所でMAS業務の入口に「トライ」をしてもらえるようにしたいという思いからです。
MAS業務の必要性は今後益々高まるのに、多くの事務所では、「MAS業務の必要性は分かるが、現状で取り組むのはムリです」と諦めにも似た声が私の指導先でも一部から上がっています。
●日常業務が忙しくて、MAS業務の時間が取れない
●MAS業務に首を突っ込んでも、料金が貰えない
●下手にMAS業務をして上手くいかなかったらクレームが出て、税務顧問にも影響が出る
●MAS業務のノウハウがない
●専任ならまだしも、監査をしながらMAS業務を行うのは物理的に無理
●職員が辞めたり、インボイスや他の業務負担が増えている中で、MAS業務をしようという気にならない
●本来MAS業務に取り組むべきベテラン中堅、リーダークラスが多くの顧問先を抱え身動きが取れない 等々
また、実際にMAS業務に取り組んでいる税理士事務所でも、
●所長一人しかできない
●高単価有料の顧問先は少ない
●税務顧問料に少しくらい追加料金をもらっても割に合わない
●所長自身もMAS業務のカタチが決まってなく、部下へ教育しようにも再現性がない
などの問題を抱えています。
MAS業務もどちらかというと、所長のキャラクターに依存している感じです。
しかし、それでは多くの所長がわかっている通り、MAS業務で生産性を上げ続けることはできません。
ビジネスの基本である「再現性」をどうやって構築するかが課題になっているのです。
しかし、MAS業務を事務所の方向性として取り組むには、所長以外でもMAS部門の生産性を上げられることが大事なのです。
では実際に監査担当者やMAS担当者のマインドブロックを取り除く事が出来たり、MAS業務に具体的な方向性が示せて「このMAS業務なら自分でもできる」と思うようになったらいかがでしょうか。
少しは前進するのではないでしょうか。
私が多くの会計事務所へMAS業務の指導をする中、MAS業務が進んでいる事務所には共通項がある事が分かりました。
それは
MAS業務をすべき人は「中堅以上の主査やリーダー、代理クラスそして専任者」だということです。
彼らが顧問先を少しでも減らし、その分職員へ監査業務を割り振り、「チーム監査」をしているのです。
結局、通常監査と経営者面談などの付加価値を取る仕事を分けているのです。
そして、主査やリーダー、代理クラスが行うMAS業務も「個人のキャラクターに依存せず、生産性が上がるようなノウハウに絞り込んでいる」のです。
今の仕事の体制のまま、主査や監査担当者にMAS業務負担を強いれば、事務所は崩壊するかもしれません。
そこには、中期計画で事務所のMAS業務ができる体制を築く事が肝要です。
このまま、監査担当者やリーダー、主査、代理クラスの「MAS業務をしない理由」を認めて、そして諦めていると、この5年間で業界地図が様変わりした時、「職員もいない、ノウハウもない、そして顧問先もいない」という３重苦が待っているかも知れません。
そこで、今回制作したMAS業務のマインドセットや４つだけのノウハウを学ぶ「動画教材」で、事務所の中期計画でMAS業務に取り組む起爆剤にできればと思います。
この動画教材「会計事務所付加価値実践オンライン講座」は「中期的にMAS専任部署を立ち上げる為のノウハウ」と「現監査担当者や主査代理クラスが行えるミニMAS業務」のノウハウを18講義600分のオンライン動画で作成。
何回も視聴して、意識を高めていくことに役立つ教材です。
この「会計事務所付加価値実践オンライン講座」は発売記念として、2023年7月末まで50％offで提供しています。
詳しくはこちらをご覧ください。
SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。
あるコンサル3年目のAさんの言葉
「嶋田先生、やっぱり自分の得意技のフレームを持たないと、見込み客開拓のセミナーでのPRが難しいですね」
このAさんは、55歳で中小企業診断士を取得し、コンサル起業をされた方です。
得意のコンサルティングフレームを持たないと、USP（独自のウリ）がいつまでも訴求できない
のです。
しかし、
●そんな独自のコンサルティングフレームなんて、どうやれば習得できるのか？
●もう既にいろいろな人がコンサルティングフレームについてWebや書籍でブランディングしているのに、こんな素人ができるのか？
●これまでの職務経験から、専門がなく得意なフレームワークもなく、自慢できる実例もないけど大丈夫か？
●いろいろなフレームワークがあって、どれを追求していけばいいか分からない
こんな、意見を言う方が結構多いですね。
確かにその通りです。
いきなり、いろいろあるコンサルティングフレームを、今から一から学ぶことはとんでもなく時間もかかるし、学んだところでブランディングになるかどうかも分かりません。
それに、実績も実例もないフレームを、真剣勝負の見込み客や既存客に提案するのは、「失敗したらクレームどころから、縁を切られる可能性」だってあります。
だから、多くの経験の浅いコンサルタントは「自分の知らないフレームには手を出さず、勝手な自分独自のフレームで何とか凌ごう」としているのです。
しかし、考えてみてください。
個人が勝手に作成したフレームは市民権を得ず、すぐに消えていきますが、有名なフレームというのは、数十年単位で全世界で活用され、今でも残っているノウハウです。
そのフレームは普遍的なもので、汎用性が高く、全世界の経営に役立っているのです。
だから長年生き残ったノウハウといえるのです。
すべてのコンサルティングフレームはとてもシンプルなものです。
分析フレームワークとしては
●SWOT分析
●３C分析
●PPM分析
●５forth分析
●４P分析
●VARIO分析 等
理論整理やプロセスの明確化のワークとしては
●ガントチャート
●特性要因図
●マンダラート
●チェックリスト
●ビジネスモデルキャンバス
●マインドマップ
●ロジックツリー
●フローチャート
どの分析フレームワークも、経営者とのマンツーマンで実施した場合でも「これが答え」というものはありません。
ただそのフレームを使う人によって、大きく結果が異なるのは、ある一つのコツを知っているかどうかで結果が変わってくるのです。
そのたった一つのコツとは何か？
私の塾生であり、私の全ノウハウを集中的に取得するマスターコースで、SWOT分析と事業承継の「見える化」フレームを活かすノウハウを学んだ保険パーソンであるO氏がいます。
彼は短期間でそのコツをマスターし、日々の営業活動やクライアントの提案しています。
そして法人開拓で相当な成果を上げています。
彼の言を借りれば、
「どんなフレームでも、顧客の眼の前でヒアリングしながらパソコンに入力し、モニターに投影したものを顧客に見せながら行う、アウトプット型で提案をするだけだから、特別のノウハウなんか不要です。ただ「聞き出す力」「ヒント力」「文字落とし込み力」の訓練をしないとうまくいきませんけどね」
と。
また冒頭のAさんのように、経験も実績もあまりない中小企業診断士の方も、SWOT分析というフレームのヒアリングノウハウを反復連打で習得した事で、ご自分のブランディングにしつつあります。
彼らに共通しているのは、ＳＷＯＴ分析の原理原則と「ヒアリング技術」を習得した事です。
私自身、30年前にSWOT分析というフレームに出会い、試行錯誤しながら、このフレームから「独自の経営戦略」や「商材根拠のある経営計画書」のノウハウを型決め。そしてそのフレームとノウハウであるヒアリング技術を駆使し作成支援してきました。
また「事業承継の見える化」というコンサルティングでは「事業承継10か年カレンダー」をクライアントの眼の前で一緒に作成し、経営者と後継者の具体的な将来像づくりを支援しています。
結局、80％のコンサルタントはノウハウコレクターになり、あっちに手を出し、こっちに手を出し、いろいろ勉強するけれど、すべて中途半端で独自のコンサルティングフレームやブランディングを作り出せずにいます。
このまま、これからも新たな事を知ればそれを聞きかじって、表面的な学習をしていけば、今のまま「USPのないコンサルタント」が続くだけです。
●chatGPTが盛り上がっているから、それを勉強しよう
●YouTubeでのマーケティングが大事だからそれを勉強しよう
●人的資本経営が叫ばれているから、それを勉強しよう
●SDGｓやESG経営が必要だからを、それを勉強しよう
●ジョブ型賃金が今後増えるからそれを勉強しよう などなど
どれも大事な事ですが、それは「あなたでなければならない理由がありますか？」と言われたらどうでしょう。
で、私はこれからのコンサルタントが学び、USPにすべき事は、これからの不況期でも生き残り、金融機関から支援も貰い続けられる「商材根拠のある経営計画書作成コンサルティング」だと思います。
その「商材根拠のある経営計画書作成」には、クロスSWOT分析が必須となります。
このクロスSWOT分析は原理がシンプルだし、そのヒアリング技術のコツさえ分かり、模擬経験を積めば、少しずつ上手になっていきます。
日本で唯一のSWOT分析専門の指導機関であり、400事業のSWOT分析で結果を出した、弊社㈱RE経営が運営する「SWOT分析スキル検定初級オンライン講座」なら、SWOT分析と根拠ある経営計画書の支援ノウハウが入手できます。
只今、「SWOT分析スキル検定初級オンライン講座」受講者には、特典として「SWOT分析専門書シリーズ」3部作をプレゼントします。期間は2023年9月末までで終了します。
SWOT分析スキル検定初級オンライン講座
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SWOT分析のヒアリング技術はロープレで練磨できます。
【zoomでSWOT分析ロープレ】は毎月１回、土曜日の午後から開催中。こちらと一緒に学習することでより実践的なスキルが身に付きます。
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「SWOT分析と事業承継、コンサルタント事務所経営」などノウハウがいっぱいのYouTubeチャンネル登録をお願いします。
YouTubeで「SWOT分析と経営承継」と検索してください。
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これまでのあらすじ
コンサルファームを退職した松田はスカウトしてきたクライアントの田所印刷に転職した。しかしそこに待っていたのは誰も協力してくれない状況と、ついに松田の動きに業を煮やした田所も豹変したのである。
SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。
事業承継10か年カレンダーの必要性は改めて言わずとも、分かっていると思います。
これまでの「事業承継10か年カレンダー」は
●経営者、役員幹部の年齢
●役員幹部の職位推移
●売上利益予測
●事業ドメインや経営戦略
●役員幹部の役割分担一覧
●相続資金対策
からなっていました。
実際の書き方は
このパターンを普及してきました。
ところがある経営者から、こんな相談がありました。
「将来後継者に引き継ぐにしても、今後の設備投資計画やそれに伴う借入返済、退職金など、資金の大まかな予定を考慮して、それに相応しい業績予測を出して今の借入依存度を少しでも減らす計画を考えないと、後継者も不安です」
確かに、今までの事業承継１０か年カレンダーでは資金の事を触れていません。
そんな経営者の声を反映した「事業承継１０か年カレンダー」を作った方が良いと考えていました。
またそんな矢先、複数の会計事務所から「長期資金計画と設備投資」をベースに「事業承継10か年カレンダー」が作成できないかと相談を受け、元金融マンと相談したうえで、「銀行が欲しがる事業承継10か年カレンダー」を作成しました。
これまでのあらすじ
ベテランコンサルタント松田はコンサルファームを退職して、ヘッドハンティングをしてくれた田所印刷に入社する。しかし、そこには甘くない現実があり、四面楚歌の状態からスタートだった。
SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。
今回も約30年前のコンサルタントファーム時代の回顧録をご紹介します。
今とはだいぶ時代背景も違うし、コンサルタントの意識も違う時代でした。
しかし、今の時代も新人コンサルタント志望者が入社すると、彼らをいかに短期間で育成し、生産性のあう人材にするかは、ひとえに幹部コンサルタントのあり方にかかっています。
それは今でも変わらないし、これができないと
「直ぐ退職」
「甘やかしすぎて、使えないダメコンサル育成になる」
「我流を押し通し、ファームのノウハウをいびつに捻じ曲げる」
「生産性がいつまでも上がらず、口ばかり達者な言い訳コンサルを育成する」
などなど、いわゆる「困ったコンサルタント育成」をしてしまうのです。
では、どう新人コンサルタントを育成すべきか、私の過去の反省を踏まえて、一緒に考えたいと思います。
前回までのあらすじ
ベテランコンサルタント松田は、今のコンサルタント会社で潮時を感じていた時、クライアントの田所印刷の社長からヘッドハンティングを受ける。
社内での引継ぎの不完全なまま、いざ転職。しかしそこに待っていたのは・・・
SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。
今から30数年前、私が在籍していたコンサルタントファームでは、というよりその頃のコンサルタントファームは、得てしてそうだったかもしれませんが、「ノウハウは自分で学ぶもの」という風潮でした。
その証拠に、コンサルティングマニュアルが揃っているわけでもなく、先輩上司が手取り足取り教えてくれることもなく、offJTの期間もほとんどありませんでした。
では、どうやってノウハウを吸収するのか？
先輩上司と同行し、そこで盗むことしかないのです。
しかし、いろいろな先輩上司に揉まれながら、最初は苦行の連続でした。
コンサルタントが書いた短編小説シリーズの3回目です。
前回までのあらすじ
ベテランコンサルタント松田は、クライアント先の田所印刷の社長からヘッドハンティングを受ける。
そして上司に相談したが折り合いはつかず、一気にヘッドハンティングを受諾することを田所に連絡した。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
毎月５事務所のコンサルティングを行い、これまでも５０事務所のコンサルティングや職員教育を行ってきました。
今は、認定支援機関向けに「SWOT分析と根拠ある経営改善計画書」や事業承継の「見える化」、KPI監査を指導することが多いです。
そして、新たなにおつきあいする会計事務所ではほとんど、「その前の段階から」という依頼が多いのも特徴です。
「その前の段階から」とは何か？
実は、所長や管理者が悩んでいるのが、「話を聞かない」「話ができない」「会話も質問も心もとない」という職員が多いという実態です。
この話を聞いた一般の方は、「会計事務所は企業を指導する人たちだから、まさかそんなレベルの低いことはないだろう」と思われるでしょう。
ふつうの会話は、だれでも問題なくできます。
ただ、経営者との会話、特に経営者の真意を聞き出す能力となると、かなりギャップがある職員は多いようです。
表題の「話しを聞かない」とはどんなことでしょうか？
下記に「経営者から認められない職員の会話力」の事例をご紹介します。
短編小説「誤認転職」の第2話です。
前回の第1話では
ベテランコンサルタント松田は仕事に力が入らない状態が続き「潮時」を意識している時、知り合いの経営者田所印刷の社長からスカウトの話があった。
第2話「我慢の限界、退職願を出す」です。
「これを無料で渡すんですか？」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供！各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか？」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。
