この前のブログで「コンサルタント養成講座のタブーを冒す」と宣言しました。
前々から検討していた、私らしい「経営コンサルタント養成講座」とはどんなものかを模索していましたが、遂にその概要やプログラムの方向性が見えてきました。
ちょっとやりすぎの箇所もありますが、そのうちランディングページを作りご案内します。
『RE嶋田塾」の概要とは?
この前のブログで「コンサルタント養成講座のタブーを冒す」と宣言しました。
前々から検討していた、私らしい「経営コンサルタント養成講座」とはどんなものかを模索していましたが、遂にその概要やプログラムの方向性が見えてきました。
ちょっとやりすぎの箇所もありますが、そのうちランディングページを作りご案内します。
『RE嶋田塾」の概要とは?
今、コロナ禍で経営コンサルタントも苦境に立っている業種の一つといえるでしょう。
優勝劣敗がハッキリしたと言った方が良いでしょうか。
稼げている方は「時間がないほど多忙」なのに対して、閑古鳥が鳴いているコンサルタントは廃業も視野に入っているかもしれません。
そんなコンサルタント業界で新たにコンサルタント志望者やコンサル起業を目指す方に、いろいろなところから様々なプログラムが提供されています。
大変な業界なのに、「コンサル起業」を推進している訳です。
かく言う当社もその1社ですが(笑)
ただ、どのプログラムもリアル研修、オンライン動画による研修や、zoom相談、テンプレートの配布が中心です。
これまではそれが当たり前でした。
しかし、そんなプログラムではこのコロナ禍の「コンサル起業」で食べていけるようになるのか?
これまでタブーと言われた「コンサルタント育成カリキュラム」が必要なのでは、と感じています。
このタブーを犯す「経営コンサルタント養成 嶋田塾」というサブスクリプションを発足して、展開していこうと考えています。
では、「コンサルタント育成メソッドのタブー」とは何か?
そして、今考えている「経営コンサルタント養成 嶋田塾」とは何か?
今後、弊社ではPMIコンサルティングノウハウを学習する為の研修カリキュラムとして下記のプログラムを、希望会計事務所には提供しています。
これまでは集合型での研修でしたが、現在は「コロナ禍」に合わせて「zoomによる研修」が中心になっています。
更に、先に後述する「SWOT分析スキル検定初級オンラインコース」や「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」の受講もお願いしています。
この2つの知識がないと、PMIコンサルティングの進め方もちぐはぐになったりと、抽象的な文書化で終わり、譲渡側が期待する統合効果を出せないからです。
そして一番大事な事は、実際の譲渡側、譲受側の経営者役員を事務所会議室に招いて、「シナジーSWOT分析」や「統合プロセス3か年計画書」作成の現場を具にリアル学習する事です。
そこで当社の研修では実際のM&Aした企業又は経営承継企業の経営者や後継者、役員に対して私自身が直接「ヒアリングや質問」と「文字入力」する「公開コンサルティング」を実施しています。
多くの監査担当者が
リアルな現場を見た事で「自分が直接行った際のイメージが見える」という事が大事な訳です。
座学だけではく、リアルを見せて、実際のロープレ経験をする。そして、またリアルな現場を体感するという流れです。
更に税理士事務所主催で「PMIや経営承継戦略セミナー」を開催(zoomでも可)し、外部へアピールします。
ノウハウ理論修得、ロープレ経験をした後、当社がメイン講師になりこのセミナーを開催します。
金融機関や公的機関の担当者を招待、また経営承継期の経営者、後継者を集客します。
現在、PMIについて具体的なアピールができている会計事務所が少ないので、この「コロナ禍」で粛々と進める事が肝要です。
下表は、会計事務所に対して行うPMIノウハウ修得プログラムです。
多忙期を外して無理のないカリキュラムにしています。
また徹底して「公開コンサルティング」と「ロープレ」に重点を置き、最後の「公開セミナー」でリアルな受注やPRを狙っていきます。
上記のプログラム研修の問い合わせは、下記から
https://www.re-keiei.com/contact.html
●PMIであれ、経営改善、企業再生であれ、「強み」を活かした具体的な経営戦略で「事業の選択と集中」を進めるには、「SWOT分析コーチングメソッド」が不可欠です。
これまで会計事務所職員やコンサルタントを中心に毎年120名以上が学習している、国内唯一の「中小企業SWOT分析ノウハウ修得」のオンライン検定を是非ともご活用ください。
https://re-kentei.com/swot-basic-online.html
※「SWOT分析スキル検定 初級コース」の概要を解説した動画です。
●経営承継の可視化はPMIでも大変有効な武器です。経営承継可視化6つのアウトプットができるノウハウを学ぶ専門検定、それが「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」です。
https://re-kentei.com/ms-online.html
※「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」の概要を解説した動画です。
M&A後に考慮すべきは、M&Aでグループ会社又は合併部門になった譲渡側の幹部従業員のモチベーションです。
当初は子会社化の場合、資本関係が変わっただけで、組織もビジネス形態もは以前のままです。
しかし、M&Aした側(譲受側)は早い段階で、統合効果を出したいもの。
統合効果を出す為にPMI作業が不可欠ですが、大事な事はいかに組織の融合を図るかです。
しかし、組織の融合が一番難しい事は、誰もが知っている事です。
では、中小企業でM&Aの効果をいち早く出す為には、何が必要でしょうか?
私の経験則から言うと、「早い段階で共通の成功体験を実感してもらう」事が大事だと考えます。
グループになった事で「得をした」を思ってもらえれば、その後の統合作業もスムーズにいきます。
M&Aをしたのに、それぞれの企業任せで「統合効果」の具体的な手を打たなければ、時間の経過と共に同床異夢どころか、他人以上に難しい関係性になってしまいます。
「親会社と一緒になって良かった」と早い段階から実感してもらい、どんどん協力体制を双方がとっていく為にも、1年以内に何らかの成果が必要です。
ここでいう成果とは、数字に現れる事です。
人事交流や会議参加などの管理的なものではなく、売上や利益、または顧客開拓、製品開発などの眼に見える成果を目指します。
1年以内に成果を出すには統合後6か月以内には行動プロセスを踏む必要があります。
双方が売上効果を出さなければなりません。
子会社の顧客資源や商材資源を活用して親会社だけが良い目に合ったり、また逆に親会社の各種の経営資源を子会社が使って、業績に貢献するのみなどの一方通行は、いずれ組織に不満がたまっていきます。
また、利益面では販売拠点や生産箇所の適材適所による統合も、仕入先の一元化、仕様の統一などもどちらかに有益性が偏れば、どちらかが被害者意識を持つようになります。
かといって、「たすき掛人事」や「何でも平均」みたいに、双方の立場の中間点などが増えればコストも下がらず、競争力も減退するかもしれません。
ここで大事な事は親会社も子会社もお互い「win-win」の共通体験が必要だという事です。
以前に書いたシナジーSWOT分析では最初に「シナジー強み」を出します。
そしてそれと「機会」の掛け合わせで「シナジー積極戦略」が生まれます。
この「シナジー積極戦略」から早期に成果が出そうな項目をピックアップします。
そしてそこだけに絞って「期間重点キャンペーン」を譲渡側も譲受側も展開します。
この「期間重点キャンペーン」の項目設定は、シナジーSWOT分析などの「PMI」に参加した経営陣や幹部で決定します。
更に進捗チェックや期間中の事例の情報公開や再対策などもこのメンバーによる「キャンペーンプロジェクト」を行います。
この「期間重点キャンペーン」は何が何でも成功させる必要があるので、経営資源に総動員、社員全員の意識高揚策を徹底して組み立てます。
期間重点キャンペーンに最初にはkick offイベントをしたり、終わったら打ち上げをしたり、共通体験の中で生まれた「リアルな信頼感」づくりこそ、融合化への一歩と言えるわけです。
こうしてPMIでの成果を早期に出すことがリアルな信頼感づくりには重要だといえます。
精神論や概念論の議論も大事ですが、スモールM&Aではより実践的に早期に果実をゲットできるように推進してほしいものです。
今回の「コロナ不況」で今後顧問先は倒産廃業によりどんどん減少する事が予想されます。
団塊の世代の経営者が75才になり、後継者難からM&Aや清算廃業が増える「2025年問題」ですが、「コロナ禍」でそれも前倒しになりそうです。
いずれにしても320万社あると言われる中小零細企業が10%でも20%でもなくなれば、会計事務所の経営も大きく見直さなければなりません。
今の仕事の仕方で今後も生産性を上げ続けることは困難になるという事です。
それでなくてもRPAやクラウドの進化で「付加価値のない業務」は人に頼らない時代が来ています。
M&Aの抵抗感や垣根がなくなり益々進むと会計事務所にはメリットとデメリットが生まれます。
メリットはM&A仲介手数料です。
デメリットは、譲渡側だと顧問契約がなくなる事です。
即解約にはならないにしても、譲受側の税理士が子会社を担当する事は自然の成り行きでしょう(ある程度の規模がある譲渡側なら顧問継続される事も多い)
手数料は手に入るが、顧問先数が減少するという事です。
しかし、もしPMIを業務として行うなら、その後の継続的な指導契約が可能です。
統合後3か年位までのモニタリングとして「PMI顧問」の可能性が出てきます。
PMIコンサルティングは、経営コンサルタントの専売特許ではありません。
確かに規模がある程度大きい場合は、それなりのノウハウや実績のあるコンサルタントが行う事が多いでしょう。
しかし、今回の狙いは「スモールM&A」です。
高額なPMIコンサルタント料も払えないレベルです。
ならば、会計事務所が「税務顧問料≦専門コンサルタント料」で受注する方が顧問先の為です。
譲受側もスモールM&Aの場合、専門部署があるわけでもないし、ノウハウも経験も不足しています。
そこに会計事務所が旧知の仲の譲渡側と譲受側の調整をしながら「第3者」としてPMIコンサルティングする事は譲受側も安心できるはずです。
これは税務顧問契約ではなく「PMI顧問契約」なので、譲受側の顧問税理士がいても問題ありません。
会計事務所が「PMIコンサルティング」の手法を学ぶには、先述のように「SWOT分析」と「経営承継の可視化」をコーディネートするノウハウを学び、その模擬経験を増やすことです。
「M&Aと事業承継コンサルティングは少し違うのでは?」
と感じている方もいるでしょう。
しかし、統合プロセスで「シナジー効果」を上げる事は通常の経営戦略です。
また、経営権が変わる事も通常の事業承継と同じ考え方で進めます。
そこでまずPMIコンサルティングの基本的な進め方を知識として理解した後、「ヒアリングや質問」そして「見える化」するロープレを何回も経験することです。
当社が会計事務所に「SWOT分析」や「経営承継可視化の基本」である「経営承継10か年カレンダー」を指導教育する時、徹底して「ロープレ経験」をしてもらいます。
しかも、ヒアリングや質問をしながらPCにフレームに沿って入力、その入力状況をモニターで参加者に見せながら内容の整合性や納得性を高めている手法です。
最初は大変かもしれませんが、「ヒアリングや質問をして持ち帰って入力して、再度提出してチェックを受ける」というやり方は時間が掛かり、利害関係者(ステークホルダー)の相互理解も進みません。
大事なことは「現地で一緒の議論しながら、その場必要事項を決めてくる」事です。
すると、職員の「ヒアリングや質問力」と「文字表現力」の優劣で中身が決まってしまいます。
だから「ロープレ研修」を何回も経験してもらう事が必要なのです。今回の「コロナ不況」で今後顧問先は倒産廃業によりどんどん減少する事が予想されます。
団塊の世代の経営者が75才になり、後継者難からM&Aや清算廃業が増える「2025年問題」ですが、「コロナ禍」でそれも前倒しになりそうです。
いずれにしても320万社あると言われる中小零細企業が10%でも20%でもなくなれば、会計事務所の経営も大きく見直さなければなりません。
今の仕事の仕方で今後も生産性を上げ続けることは困難になるという事です。
それでなくてもRPAやクラウドの進化で「付加価値のない業務」は人に頼らない時代が来ています。
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●PMIであれ、経営改善、企業再生であれ、「強み」を活かした具体的な経営戦略で「事業の選択と集中」を進めるには、「SWOT分析コーチングメソッド」が不可欠です。
これまで会計事務所職員やコンサルタントを中心に毎年120名以上が学習している、国内唯一の「中小企業SWOT分析ノウハウ修得」のオンライン検定を是非ともご活用ください。
https://re-kentei.com/swot-basic-online.html
※SWOT分析スキル検定 初級コースの概要を解説した動画です。
●経営承継の可視化はPMIでも大変有効な武器です。経営承継可視化6つのアウトプットができるノウハウを学ぶ専門検定、それが「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」です。
https://re-kentei.com/ms-online.html
※経営承継戦略アドバイザー検定 初級コースの概要を解説した動画です。
実際のスモールM&Aにおける「スモールPMIコンサルティング」とはどんなものでしょうか。
PMIコンサルティングはM&Aの交渉が始まる段階からスタートします。
譲渡側の経営者は
「M&A後の自分の会社がどのようになるのか」
「従業員の殊遇は大丈夫か」
「自分がどんなカタチで関与すべきか」
など、譲渡後の未来に眼を向けています。
M&A交渉が円滑にする為にも、M&A後の統合プロセス計画であるPMIの方向性を見せたり、譲渡側と譲受側が一緒にPMIを議論する事があります。
PMIコンサルティングとは、その一連に過程で適切なコーディネーターやファシリテーターをする事です。
しかし、スモールM&Aといえども的確なツールやメソッドがない中で「感覚的なPMI作業」をすれば泥沼化して、お互いの信頼感を反故にしかねません。
また中堅大手企業のM&AのPMIコンサルタントはどうしても形式だったフレームに固執したり、システムの統合などの時間の掛かる事を優先したりと時間も経費も莫大なものになります。
そこで「スモールPMIコンサルティング」の実態的な中身とはどんなものでしょうか。
今回のコロナショックを受けて、もともと独立志向のあった方や、リストラで見切りをつけた方たちがコンサル起業を目指しているようです。
但し、今までの「コンサル起業」とコロナ禍でのコンサル起業は、かなり違いがあります。
それは全業種の市場が冷え込んでいることです。
アベノミクスが続いている間なら、まだまだ経済はプラス成長でした(経済成長率2%には届かなくても)
しかし、今は年率換算で27.8%の落ち込みになるそうです。
観光産業、飲食店などからいろいろな分野で「縮小経済」が現実になっています。
無論、コンサルタント市場もその影響を受けています。
その中での「コンサル起業」です。
当然、従来以上にとんがった差別化が必要だし、しっかりしたUSPを決めずに起業する事は大変危険です。
PMIでは「経営の統合」という要素があります。
ヒト・モノ・カネ・カンリを統合化していく作業です。
まずは経営理念の統合に始まり、中期目標の統合、事業のシナジーの追求、コストの統合など様々な課題があります。
スモールM&Aで重要な事は「比較的短期間に統合効果をだし、譲渡側・譲受側もベネフィットを受ける」事です。
特に規模が小さいケースが多いスモールM&Aでは、コスト削減に走る「仕入先購買先の統合」「システムの統合」などは従来の顧客との関係上、簡単にはいきません。
それよりもお互いの「強み」を活かす経営戦略を早期に型決めし、実行していく事が必要です。
そのポイントが「シナジーSWOT分析」という手法です。
これまで数多くのSWOT分析のコンサルティングをしていますが、短期間に成果を出すならお互いに「強み」同士を掛け合わせた戦略や具体策、キャンペーンを行う方が理にかなっている訳です。
今回の新型コロナウイルス感染拡大でトップクラスの被害を受けた業界が「飲食業」です。
今でも3密を避ける為、稼働率を落として運営している所が多いですね。
付け焼刃的に「テイクアウト」をしていますが、そのコストと収益のバランスは取れず「やりたくないが、やらないと店を閉めるだけだから」と消極的に行っている所も多いようです。
半面、出前業者には追い風でしょう。
では、このコロナ禍で飲食店の売上拡大を図る手段や具体策とはどんなものでしょうか。
コロナ禍を「機会」ととらえ、SWOT分析を活用して叩き出した仮説です。
まだ大きな結果は出てませんが、徐々に売上回復しつつある事例をご紹介します。
以前から来店客にメアド登録やLINE登録をしているので、その顧客に新メニューやテイクアウト・デリバリーメニューをWebやSNSで紹介。
特に静止画の写真より、出来立て動画のシズル感や湯気などを上手に出したメニューは人気。
そして食材コストを減らす為、提供できるメニューを限定して、そのメニューを動画や調理人の「心意気を込めたコメント」を載せて掲載。
そうする事で特定メニューの1日の提供数量を増やすことができます。
こんな時は「何でもあるメニューより、限定メニューにしてしかも他の食材コストを抑えた分、値段以上の価値や見栄えを実現」する方がよさそうです。
しかもリストがあるという事は、従来からその店のファンやファンでもなくても一元ではないという事です。
デリバリーは増えています。
ただ配送コストがかかる上に単価が従来と同じなら、正直「見た目と値段が合わない」状態になります。
そこで「共働き奥様の味方 週1回は家で家族宴会を」みたいなキャンペーンを組みます。
普通に外食すれば何だかんだと1,500円/名以上の食事はしているはずです。
4人家族だと軽く6,000円。
そこで5000~6000円の家族宴会向けデリバリーパックを用意します。
子供中心から子供が好きそうなメニュー構成、大人中心ならその構成で。
ここで大事なことはホームページからの注文で見栄えが良くする事です。
お客様は5,000円も払ったんだからと思っています。外食に時はそこまで思ってないのにデリバリーだとそう思うわけです。
だから、見た目は大事です。
それとこう言う場合は何らかの特典を用意した方が良いですね。
これも秋口までです。それ以降は料理が冷えてくるので、レンチンのオードブルなどが主流になります。
多くの店舗はWebやSNSによる情報提供に時間とカネを掛けています。
元々飲食店しかも地域密着型は、来店客の市場エリアも決まっているはずです。
テイクアウトであれ、デリバリーであれ、アイドルタイムの場所貸しであれ、「今、〇〇実施中」という事を知っての貰う事が一番大事です。
その為には昔ながらのチラシのポストインをアルバイトや従業員と手分けして行う事です。
チラシはラクスルなどを使えば超低価格で印刷できます。
チラシも同じものだけではなく、特典付き限定メニューチラシ、大皿チラシなどいくつかのバリエーションを用意して、定期的にポストインします。
このポストイン効果は店に行きたいけど、感染が気になるからという人や、お年寄りや体の不自由な方がいる家庭などが「そういえば、あの店のチラシが入っていた」と思いだしてくれて、電話やネット注文をしてもらえればいい訳です。
昔から「遠くの親戚より近くの他人」という言葉があるように、特定地域に何回もポストインする方が効果はてきめんです。
こんな時だからこそ、昔のやり方をトライする必要がありそうです。
ある程度店舗ブランドがあるところはオリジナル商品の通販を手掛け、非飲食売上を上げるよう努力されています。
しかし、これが掛けた投資や広告と売上が合わない現実があります。
通販商品化する時点で、専用の外注工場なで製品化やパッケージ化をします。
これには最低ロット言うものがあり、利益を考えるとどうしても単価が上がる傾向にあります。
また最低ロットを売りさばくのは簡単ではありません。
そこで通販したい商材は店内での調理にも使えるものにすることで、最悪の死に在庫は防げます(代わりに食材コストの上昇は否めません)
そこでやってほしいのが通販商品というよりも、店内飲食やデリバリー用のメニュー動画です。
調理過程を2分位で編集し、シズル感や出来立て感、そして調理人のコメントや食べた方の一言コメントなどを添えてYouTubeにアップします。
それを公式サイトに載せます。
とのかく今が動画によるイメージをいかに上げるかに取り組んで、PR効果を出します。
先程のポストインのチラシにも各メニュー下にQRコードをつけて、即スマホから動画が見れるようにしておけば出前の依頼率が向上します。
この仮説はSWOT分析を使い、経営者、店長らと協議した結果出たものです。
表面的な具体策ではなく、「超具体策」のアイデアを出せるには「SWOT分析コーチングメソッド」が欠かせません。
先方から発案し納得がいった内容なら行動もするでしょうから、結果も出るはずです。
まだまだテクニカルなことは多々ありますが、「コロナ対応型の飲食店の販促」を徹底する事で従来売上に少しでもつなげるようにしてもらいたいものです。
これまで5000回ダウンロードされた無料電子書籍「SWOT分析現場コンサルティングマニュアル」を今、メルマガ登録してダウンロードすると、期間限定で特典動画がもれなく視聴できます。
この特典動画は、当社はじめ「SWOT分析スキル検定」受講者が実際の関与先にSWOT分析する際に、事前学習教材として動機づけに使用しているものです。
46分の動画で「SWOT分析検討会の目的、内容、進め方、宿題」まで丁寧に解説しています。
「この動画のおかげでSWOT分析研修会がスムーズにいった」
という声が多く寄せられました。
そんな動画が視聴できます。
YouTubeチャンネルへご登録ください。
実例ノウハウを解説した動画満載です。
https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw
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今なら、無料ダウンロードした方にSWOT分析解説動画が特典でついてきます。
「SWOT分析丸わかり 中小企業SWOT分析完全習得マニュアル」
A4版 40ページ(PDF)の本格的なSWOT分析現場用実践マニュアル
ダウンロードはこちらから
https://re-keiei.com/free/report-002.html
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【SWOT分析スキル検定 中級 リモートコース(認定SWOT分析コンサルタント養成講座)】を開講しています。
これからの事業性評価時代の融資用経営計画書作成や、企業再建再生の戦略立案ツールとして、このノウハウをご活用ください。
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またこの期間だけの特典もご用意。
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詳しくはこちらから
https://re-kentei.com/swot-second-3.html
今回のコロナショックでスモールM&A市場を狙って各業界は活発に動いているようです。
「先行きの見えない中、これ以上頑張ってもいい事はない、だったら今のうちに経営を代わってもらおう」
と考えている経営者も多いのでしょう。
それも後継者がいない中なら尚更です。
しかし、M&Aはしたが何とも不完全燃焼だったり、組織が不安定になったりと、当初の思いとは異なる場合も多いようです。
それは、M&Aが成功するかどうかのカギになるその後のPMIに問題もあるようです。
PMI(ポストマージャーインテグレーション)とは、M&A後の統合効果を最大限に出す統合プロセス計画という意味です。
ネットで見るとその段階は「経営統合」「業務統合」「意識統合」の3段階からなっているようです。
そしてそれをコンサルティングする企業の進め方を見ると、何ともチマチマした時間の掛かる方法を取っている所も多いようです。
私たちが過去経験したM&A(買収側の経営顧問として数社経験)では、
●スピードを持った経営判断
●経営者(後継者)の陣頭指揮と常駐による覚悟
●共通の経営戦略、共通ビジョン
●適切な組織・人事配置の断行
をしてきました。
その経験から現実的なPMIの進め方(どんなアウトプットがあればスムーズにいくか)について数回にわたってご紹介します。
新型コロナウイルス感染拡大が止まりません。
その中でリアルビジネスの企業の収益悪化が顕著になっています。
このままだと冬の賞与が激減し、一気に消費不況から大不況へとつながっていくのでしょう。
当社のクライアントも今、必死でオンラインの活用、リモートのビジネス化に取り組んでいます。
どんなに消費が落ち込もうが、人間生活を継続する上で「衣食住」を止めることはできません。
ただ、これまでの正面からの提案では「財布の紐をきつく締めた消費者」は振り向いてくれません。
コロナ禍でどんなビジネスニーズが生まれているかを徹底的に検証する必要があります。
今回から不定期に私が実際にコンサルティング現場で取り組んでいる業種別の事例をご紹介します。
まずは住宅業界です。
経営改革は最終的には「経営者が動く」事でしか前進しません。
コンサルタントや会計事務所職員がいくら成果が上がる理論的な具体策を伝えても、経営者が動かない事には幹部も動かず、社員も動きません。
半面、大した提案でもなく、大きな戦略的な理論でもない事でも経営者が陣頭指揮をとって動けば何らかの成果が出てくるものです。
「コンサルタントの王道とは、経営者を変えること」
これは著名なコンサルタントが言った言葉です。
しかし、王道と言われてもなかなか経営者は提案した事を実行してくれないものです。
ではどうすれば、経営者の意識が変わり、自ら行動してくれるのでしょうか?
これまでいろいろな経営者とふれあい、私自身が産業カウンセラーとして学んだ理論と実践の中で感じている事を報告します。
「これを無料で渡すんですか?」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供!各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか?」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。