SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

会計事務所の付加価値としてMAS業務を月次監査に入れたり、別途MAS業務の監査として契約を進めている所が増えているようです。

しかし、長続きしないという声も多く聞きます。

実はもともと、「予実チェック」「資金チェック」の数値結果だけのMAS監査は最初だけ目新しいようです。

しかし、続けるうちに「こんなんで効果があるのか？」「抽象的な議論ばかりで、具体性がない」と経営者が感じるようになります。

また指導する側の会計事務所も毎回同じような話の議論で「前進していない」ことに焦燥感も出てきます。

だから「続かない経営指導」になっているのです。

もう、そういう予実チェックから課題抽出、経営計画チェックなどの総花的な内容ではなく「企業固有の課題」に入らない限り、付加価値を出すことができない時代になっています。

 

1、出てきた結果（売上・利益・経費）を指摘しても経営者は不満？

売上・利益は経営活動の結果です。

前月の売上・利益の実績から振り返り、反省し、次月以降の行動具体策を決めていくなら問題ありません。

しかし、多くの監査担当者は、出てきた結果だけを見て「ああだ、こうだ」と指摘するだけです。

そして「では、社長どうしますか？」と丸投げ質問をします。

数字が悪いこと位、改めて指摘されなくても、多くの経営者は分かっています。

だから、得意顔で「売上が前年比１５％ダウンですね」「粗利率が５ポイント減少してますね」と指摘されても、ありがたくもなんともないのです。

経営者の本音は「分かっている事を指摘してもらう為に、顧問料を払っている訳ではない」と。

「もっと売上・利益結果につながる中身に対して、深入りして欲しい」と思っているのです。

でも、その部分をほとんどやっていないのが、多くの会計事務所の実態です。

またアドバイス癖の強い担当者は「もっとこうしたら良いですよ」と、自分の考えを言います。

具体的な根拠や現状のレベルを考慮せずに。

●何故、実態を分析して深く聴こうとしないのか？

●そして一緒に解決の具体策を作ろとしないのか？

そこが今問われています。

 

 

2、会計事務所は「通常監査業務以上、コンサルタント未満」の指導が最適

会計事務所が付加価値を上げる為、ミニコンサルティングを勉強したり、人事コンサルティング分野に手を伸ばしたり、いろいろ努力をされている事務所も増えてきました。

当社のSWOT分析スキル検定や経営承継戦略アドバイザー検定も会計事務所の方が多くいます。

しかし、現実的に「コンサルティング」みたいな事を、職員皆ができるか？と言えば、それはほとんど不可能です。

できたとしても、一部の幹部やスキルの高い職員だけでしょう。

でも、それでは数ある関与先の付加価値ニーズに事務所全体として答えられません。

そこで、「KPI監査」という手法を提案しているのです。

何故なら「KPI監査」は「通常監査以上コンサルタント未満」という、会計事務所らしい「数字を中心とした付加価値指導」だからです。

KPI監査の進め方

https://re-keiei.com/blog/account/1656-kpi-5.html

 

3、KPI監査の仕事とは？

KPI監査とは、下記の戦略的技術が必要になります。

⑴クロスSWOT分析からKFS（重要成功要因）を導き出せる

⑵KFS（重要成功要因）から、KPIを導き出せる

⑶SWOT分析、KFS、KPIを導く、ヒアリング技術、文字化技術が習得できる

⑷経営計画書の中身や是非の監査ができる

⑸継続的な経営会議でKPIのモニタリングができる

⑹KPIにつながる行動具体策の（アクションプラン）の監査ができる

これらはBSC（バランススコアカード）の基本的な考え方をシンプルにしたものです。

クロスSWOT分析が浅い状態でKFSを作っても、総花的なイメージは払しょくできません。

だからMAS監査を徹底したいなら、KPI監査を。

KPI監査を徹底したいならクロスSWOT分析技術が必須条件になるのです。

 

 

4、KPIを出す為のKSFの出し方　①SWOT分析から割り出す

KPI(重要業績指標）を関与先と一緒に作りだし、その進捗状況を月次でモニタリングしていきます。

KSF(重要成功要因）は、いくつかのアプローチがあります。

先ずは、クロスSWOT分析により、「可能性のある機会」と「現在使える強み・細かい経営資源の一部」を掛け合わせた「固有の積極戦略」がそのままKSFになるケースです。

だから「SWOT分析」を学んだ会計事務所はKSFを出しやすくなるのです。

SWOT分析の詳細は、ここでは省略しますが、一般に出回っているSWOT分析ではありません。

RE式のSWOT分析は、検定や実際のSWOT分析コンサルティングを経験した方なら「自分達の知っているSWOT分析とは違う」と感じて頂いている進め方です。

SWOT技術の国内唯一の検定

https://store.re-keiei.com/pages/swot-certification-beginner

 

5、KPIを出す為のKSFの出し方②「業績の公式」から割り出す

小売業の売上は、一般に「来店客数×顧客単価」と呼ばれます。

「来店客数」は、新規客＋既存客のリピート来店、「新規客数」は、紹介件数＋広告のレスポンス件数＋DM＋SNSなどの公式になります。

どの企業にも「売上に直結する公式」があります。

その公式で一番成果を出しやすいものに、具体策を出し、それを数値目標化すれば、KPIになります。

利益に対しても同じです。

粗利額、粗利率を上げる公式が、各社なりにあるはずです。

外注費と売上のバランスとか、

主要作業の生産効率（リードタイムやロス、手直し率等）

これもその業態に沿って、特定項目（KSF)を追いかければ、その結果として、粗利率や粗利額が改善します。

それを見つけて、モニタリングしていくのです。

 

6、KPI監査なら、アクションプラン監査が容易になる

売上・利益を何回も指摘したとしても、経営者から出てくる具体策は、場当たりやその時々の出来事や感覚によってバラバラです。

毎回、違う具体策はモニタリングしにくいものです。

しかし、KPI監査の場合、安定して「毎回チェックする行動プロセス指標」が決まっているので、その場でコロコロ変わらないチェックが可能です。

毎回変わるアクションや具体策をいくら聞いてチェックしても継続的な行動ではないので、成果につながりにくいですね。

また、結局いつも「ヒトがいない」「おカネがない」「時間がない」という言い訳ばかりを聞いても時間のムダ。

そのようにもっていかないのがKPI監査です。

だから当初決めたKPIを愚直にチェックし、そのKPI目標につなげる為に行動計画を逐次確認していけば、ある時間の経過とともに「業績改善」の動きになります。

 

7、KPI監査は幹部役員の個人目標にも転用可能

部門が複数あり、それぞれに担当幹部や役員がいる場合、部門別にKPIを決めます。

本来ならKGI（重要目標達成指標）として、各種売上、各種利益、新規開拓、アイテムアップ、生産効率指標などが、目標設定に上げられます。

しかし、それもそれぞれのKGIに対して、KSFを決めて、KPIを設定すれば、より詳細な部門目標になります。

この部門目標KPIの達成率こそ、部門長の評価基準になっていきます。

 

KPI監査を、月次監査の中に入れて、それをモニタリングし、その実行具体策をアクションプラン監査していくことで、会計事務所の大きな付加価値になっていきます。

KSFもKPIも、原則的にはこちらは適切な質問を繰り返し、関与先経営者や役員幹部に具体的に設定してもらいます。

SWOT分析であれ、KPIであれ、その根本的なスキルは、やはり「コーチングメソッド」にあるようです。

この部分を強化せず、カタチだけのMAS監査みたいなことをしても、結局深入りできず表面的だという印象しか持って貰えないのです。