SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

実はこれまで30数年間で、人事評価制度改革、賃金制度改革のコンサルティングを50社位やっています。

主な業種は社会福祉法人、病院、製造業、建設業、会計事務所などです。

通常の経営顧問やSWOT分析、経営改善計画支援の傍ら、依頼があればやってきました。

今でも年間3～5社は受注しています。

先月、今月の立て続けに、製造加工業と社会福祉法人から「人事評価制度コンサルティング」の受注を頂きました。

私の人事評価制度コンサルティングの基本スタイルは、毎月1回（半日から終日）でだいたい25～30万円（税別）で、最低12か月かけて、仕組みづくりと運用まで行います。

その後、経営顧問というカタチになるケースも多いですね。

では、どんな切り口で「人事評価制度コンサルティング」を受注しているのか？

少し公開したいと思います。

１、まだまだ抽象論の人事評価を提案する「時代遅れの専門家」

通常中小企業や医療福祉の事業所がちゃんとした人事評価を導入したいと思うと、専門コンサルタントに相談するか、自身でWeb上や本から学んで自己流で導入するかになります。

そして、多くの「人事評価表」は「情意評価（取組み姿勢などの抽象的な評価項目）」を無理やり採点するのが一般的です。

特に昔ながらの社労士さんや会計事務所の人事コンサル部門が行う人事評価に、こんなカタチが多いように感じます。

しかも、どこにでもあるような内容なので、導入する事業所側も「ありきたりな上に、とってつけたような内容」に不満もあります。

しかし、現場に深入りしているコンサル系では、もうそんな情意評価などの抽象的な人事評価を推進する所は少ないと思います。

例えば目標設定やコアコンピテンシーに主眼を置いていたり、スキルマップに重点を置いたりと。

今の時代の中小企業の人事評価制度改革は、「固有課題の入った内容」でないと、通用しないという事です。

２、経営者が納得する「経営理念直結型人事評価」

弊社が進めている人事評価制度改革コンサルティングには、いくつか特徴があります。

先ず、第1点目は「経営理念直結型人事評価」です。

これは下記の流れで作成していくわが社独自のスタイルです。

⑴経営理念からカテゴリー行動規範の作成

⑵行動規範から「職種別求める社員像」「求めるリーダー像」の設定

⑶各「もとめる社員像」から「独自の評価項目」設定

⑷各職種の「独自の評価項目」から「点数別行動結果内容」設定

ざっくりいうと

「経営理念に直結した評価項目なので、ありきたりのものではなく日本で一つしかない人事評価制度」

という事になります。

これの他社事例を説明すると、多くの経営者が納得します。

それだけ従業員に「経営理念」の浸透を目指しているという事です。

声高に経営理念を叫ばずとも、毎年2回の賞与評価時に「経営理念直結型の人事評価」をすれば、自ずと経営理念の浸透が進むという事です。

３、医療福祉、製造業からの引き合いが多い「職能評価制度」

2点目は、職種別の等級別に職能要件書を作成し、経験年数や年齢に応じて「必要技能・知識・技術を具体的に明文化」します。

ここで大事なことは、各等級共通の「必要技能」があるとしたら、経験が3年未満の1等級と10年の3等級では何が違うのかを決めることです。

例えば、介護施設で「排泄介助」という作業があります。

高齢者をトイレに誘導して排泄のお手伝いをすることです。

この排泄介助で3年職員と10年職員の違いを具体的に打ち出さなければなりません。

そうしないと、10年職員は3年職員より高い給与をもらっているのだから当然です。

製造業、技術系部門でもこの職能要件書が有効です。

最近は職能要件書とスキルマップを併合した内容をすることも増えました。

４、評価する管理職の評価能力のばらつきが少ない「行動評価型人事考課配点基準」

これまでの人事考課の一番の問題は、「評価者によって評価結果にばらつきがある」ことでした。

人間が違う以上、どんなに考課者訓練をしてもなかなか是正できず、結果「甘辛調整」で平準化を図ることが多いのが実態でした。

すると事務局や経営者が勝手に甘辛調整をしたので、評価した管理職が評価結果を部下にフィードバック面談しにくいというデメリットがあります。

そこで弊社がここ15年位作成してコンサルティングしているのが「行動評価型人事考課配点基準」というものです。

これは具体的な評価項目で作成した、例えば「時間や提出期限の順守」という項目があれば、高得点者は「自分は100％時間も提出期限も守るだけでなく、他のメンバーが期限内にできるように協力する事が多い」みたいな表現になります。

低得点者は「時間に遅れたり、催促されないと提出しないことが数回あった」などの表現になります。

ここで評価する管理職が「そういえば〇月の◇◇報告書はそうとう言ったけど遅れたなあ」と思いだし、採点します。だからフィードバック面談でも「事実」で指導できるわけです。

この採点基準も実際に採点する管理職と一緒に作成するので、彼らも評価ベクトルが合いやすいのです。

５、人事評価や職能評価の前に「キャリアパス」

最近は人事評価や職能評価、賃金制度のコンサルティング依頼が来ても、まずは「キャリアパス」を作ってから、という提案をしています。

キャリアパスとは、従業員のモデル将来像を実務レベル、受ける教育や取得する資格、経験する部署、そして管理・指導項目、そしてだいたいの年収幅を等級ごとに整理したものです。

20歳の従業員が40歳になった時、「どんな仕事の内容でどんな地位、どんな経験をしていないと、年収〇〇〇万円もらえないのか」がある程度分かるものです。

これがあると従業員のモチベーションも変わるし、採用面でもプラスに働きます。

これから「人事評価コンサルティング」を提案に入れたい方や既に実施していても差別化ができない方は、こんな手法や実例を入手し、見込み客経営者に「見せて説明」すると、受注提案がしやすくなりますね。

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