6月になれば早いところでは夏期賞与の支給が始まります。

厚労省の毎月勤労統計から、「三菱UFJリサーチ＆コンサルティング」が予測した「2021年夏のボーナス見通し」でも一人当たり支給が前年比－2.3％、総支給ベースで―4.2％と出ています。

昨年夏も、コロナ禍で経済が停滞したことで大きな賞与ダウンがありましたが、今年はそれ以上に下がるのは、ある程度予測はついていると思います。

先ほどの賞与のマイナス幅は大企業を中心としたデータなので、中小零細企業の夏期賞与はもっと厳しいものになります。

そんななか、飲食業や観光業、イベント業、交通関連業など壊滅的な打撃を受けた中小零細企業は、賞与どころではなく、いかに「倒産させないか」と腐心しています。

では、その他の中小零細企業の2021年夏期賞与は、どういう考え方で支給すべきでしょうか？

経営承継コンサルティングをこれまで30社位しています。

大体10年程度の期間が中心です。

一般的に嫡男が普通に優秀で、弟や妹もその嫡男に追随すれば、原則承継時の問題は少ないと言えます。

しかし、もし嫡男が愚息で、弟や妹の婿が優秀でしかも、同族経営として、社内にいたらどうなるか？

これは、今から30年前に、まだ私が駆け出しの時にコンサルティングで入ったのですが、最悪の結末を迎えた「苦い思い出」です。

その時に備忘録です。

その企業は照明器具の小売や卸をしている同族経営の会社だ。

従業員も15名規模。年商も4億円程度。

社長である長男は当時35歳。

温厚で、優しい性格だが、ややコミュニケーション力に欠ける。

次男の専務は32歳。かなり積極的で社交的。（先代社長が若くして急逝したので、早くから兄弟で経営をする羽目になった）

役割は社長が小売、総務経理を見て、弟の専務が卸と営業担当みたいになっていた。

売上規模は卸が35000万円で圧倒的に多く、当然社員も卸中心に配置している。

弟の専務は業者や設計事務所にいろいろな提案をして、拡大主義を取ろうとする。

しかし兄の社長は慎重で、弟の提案がなかなか通らない。

すると当然経営会議は喧嘩腰で兄弟が言いあいになる。

彼等のお母さんが役員にいたが、実はそのお母さんも慎重派だったらから、専務（弟）にすれば多勢無勢で、孤立する様相だった。

兄の社長やお母さんが慎重だった理由は、

先代の社長（兄弟の父）が積極経営で、借入金が膨らんで経営を圧迫したと言う事

がトラウマになっていたからだ。

しかし、専務は消極経営では、ジリ貧になることを恐れ、先代のように攻めの経営を目指した。

そして、専務は行動しない兄の社長を「無能」と考えているようになった。

経営会議では、専務が理に叶った説明をするが、兄の社長は意見がハッキリしない。

社員や外部の業者から

「専務が社長になった方が良いんじゃないのか」

と言う声が漏れ聞くようになった（業者は弟が社長になった方が取引が増えると期待）

そういう声や噂を聞いてか、社長は益々守りに入ろうとする行動が増えてきた。

そして兄弟の価値観の違いが益々エスカレートしていった。

社長、専務には当然嫁がいて、それぞれ社員をしていた。

ある時、お母さんが高齢と体調不良で「一線を引きたい」と言い出して、長男（社長）の嫁を役員にしようとした。

すると専務も「うちの嫁も役員にすべき」をいってきた。

ただ、わずか15名程度の会社で、同族５名が全員役員にする事は、社長は反対だった。

むしろ他人役員を入れた方が良いと思っていた。

それと、社長の嫁が役員になるのは、お母さんの後継者であり、総務経理担当役員と言う大義名分があったが、専務の嫁は卸の雑務庶務の仕事中心で役員にする大義がない。

この、嫁を役員にするかどうかの問題で大モメし、長男と弟の対立は先鋭化していった。

私がこの会社のコンサルティングに入ったのはちょうどその時だった。

お母さんからは

「兄弟が衝突しないような仕組みはないか」

と切望され、契約したのだが、もともと社長はお母さんよりだったから、すんなりコンサルタントを入れる事に同意した。

しかし、専務は

「何で他人に経営の事を相談するんだ。身内の事は身内で解決する」

と言って、コンサルタントを入れる事にもろに反対だった。

一般的に一族の同意が得られない場合、トップが強いリーダーシップがあれば、何とか進められるが、この会社の場合、社長にリーダーシップがない上に、弟の専務にはリーダーシップがあると言う状況。

兄弟対決の構図を回避する為に、「分社経営」などもいろいろシミュレーションした。

実際には、この会社の卸と小売は相互補完機能があり、もし分断すれば大事な経営資源を失いかねない。

そのことは兄の社長は十分理解していたが、弟の専務は『卸は自分が構築してきた』と言う自負がある。

専務は「卸分社」を求めてきた。

そして自分で事業計画も携えて。

その事業計画はリアルだったが、それはそのまま「小売分社」が破滅をする事を意味していた。

さりとて、兄の社長が卸分社の株主として50％以上持つことを専務は反対だった。

そう言う社内のいざこざをしている時に、バブルの崩壊後の総量規制なで業績がどんどん下降していった。

私も途中でコンサルティング契約は解除されたので、最後のいきさつは分からないが、結果数年後倒産と言う最悪の結果になってしまった。

確かに業態的に厳しい経営であり、借入金も多く、収益性も良いとは言えない会社だった。

結果的に不景気に飛ばされた訳だが、もし兄弟経営が上手くいっていたら、もっと違う形になっていたかも知れない。

兄弟経営が円滑にいく秘訣は、

●やはり兄を支える弟であるべき（長幼の序はまだまだ根深い、思想の原点）

●兄が凡庸で弟が優秀なら親が存命に間に分社やのれん分けの道筋をつけておくべき

兄弟が補完し合って、経営が成り立つ事を経営者がもし存命なら徹底して指導すべき。

これを徹底させるために、「経営判断基準」を経営者、後継者兄弟と一緒に作成するのは、大きな意味があります。

経営判断基準とは何か、下記に記載

https://re-keiei.com/blog/succession/806-blog-0555.html

チャンネル登録と高評価をお願い致します。

「私は経験○年で、○才です。給料はいくらですか」

「どんな基準で、その額面が決められたか教えてください」

「昇給はどんな仕組みですか」

「どんな評価制度ですか」

有能な転職職員は、こういう条件を気にします。

これがいい加減だと、組織もいい加減なのではと感じてしまいます。

実際に、ある地方の中小医療法人で、個々の事務長はこの質問に明確に答えられず、採用入職を断ってきた転職の看護師がいました。

その人は、地元の大手病院に採用され、早い段階で主任に昇格しました。

もったいない話です。

その質問が出た時、その中小病院の事務長は、どう答えたか？

「在職の看護師の経験レベルや給与水準と調整して決めます」

「頑張れば、昇給しますよ」

「管理者による人事考課票を元に実施しています」

などと、当たり障りない言葉でした。

優秀な転職職員が求めるのは、具体的な基準やルールです。

もし、ここでその事務長が

「貴方は、外来経験が10年以上、病棟経験が少ない、そして年齢が32歳の正看ですから、2等級32号俸で基本給の勤続給部分が60000円、職能給部分が156000円、看護手当が30000円、資格手当が10000円の256000円です」

「当病院では、経験年数、年齢、転職前の職場経験から、基準表があり、それに沿って基本給が決まります、手当も基準表通りになります」

「昇給は毎年の人事考課でA評価以上だと、2等級で毎回定昇以外で3000円、2年連続A評価だと昇格で15000円昇給します。A評価をなら3年で30000円の昇給になります。」

「人事考課は年1回、この「行動評価型配点基準付人事考課で、複数の管理者が話し合って、点数を決め、全体のなかからSABCDで昇給が決まります。更に等級要件や職能要件書があるので、技術知識経験がこれらの基準に合致すれば、定期昇給や人事考課昇給以外に、昇格昇給があります」

と、資料を見せながら、即答できたらどうでしょう。

この看護師は納得してこの病院に来たかも知れません。

幸い、この看護師は県外からご主人の転勤で来た人なので、この地域の病院の評判等のリアル情報はまだ少ない状況でした。（看護師同士の情報交換で、ブラック病院（人が良く辞める、宜しくない噂がある）は情報交流が進んでいる地域もあるようです）

あまり仕組みの事には興味がなく、「良い人間関係と高度な看護を要求されないか」を心配して、職場を決めるような看護師は、こんなことは聞いて来ないでしょう。

でもそんな看護師はあまり必要ではありません。ただの人手にはなりますが。

こういう制度をしっかり作ることは、採用面接時だけでなく、既存の職員の将来像や長期の従事にもプラスに影響します。

ですが、ここでも「そんな細かい制度は自分達だけでは作れない。コンサルタントを入れてでもしないと。しかし、今は予算的にそんな余裕がないし…」

こんな声がいろいろな医療法人や社会福祉法人から出てきます。

もし、コンサルタントなんかを使わず、事務長を中心として、自分達で賃金システムづくりと人事評価制度を導入できるとしたらどうでしょう。

しかし、「今でもこんなに忙しく、人手も不足しているのに、またこんな賃金・人事評価システムの仕事が増えるのはたまらん」と、嘆きの声も聞こえます。

自前でこのようなしくみを実現するには、理論学習だけでは無理があります。

やはり実例があり、80％近くは模倣するつもりで行うのがベターです。

実例をマネルのなら、一からフレームや内容を構築せず、部分修正でできるので、大幅の負担軽減と時間削減になります。

当社の「コンサルタントいらずの賃金・人事評価システム実例集」は、そんな経験のある800の医療法人や社会福祉法人に対してお役に立っています。

ご参考にしてください。

●病院の職種別職能要件書実例とリアルなデータ実例が入ったExcelのデータファイル。加工修正してオリジナルを作成可能

病院18職種職能要件書 - RE-経営「コンサルティング・ノウハウ市場」：コンサルタントや経営者のための有益な情報を配信します。 (re-keiei.shop)

●病院・介護施設の人事評価制度、賃金制度導入マニュアルと職種別評価内容と賃金設計の実例データがExcelで掲載。

これまで800の事業所が購入したベストセラー

病院人事賃金コンサルティング実例マニュアル - RE-経営「コンサルティング・ノウハウ市場」：コンサルタントや経営者のための有益な情報を配信します。 (re-keiei.shop)

高いコンサルタント費用が出せない医療法人や社会福祉法人は、こういう実例をマネルところから始めるのが最短の近道です。

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

6月早々、「事業再構築　クロスSWOT分析から創り出す事業計画作成マニュアル」がAmazonや全国主要書店から発売されます。

本書は今回の「事業再構築補助金の事業計画書」の書き方から、具体的なケーススタディを詳説したものです。

巷では

「どんな事業計画書なら補助金が採択されるか」

ばかりに眼が行ってますが、大事な事は「補助金があろうがなかろうが、コロナ不況でも事業を再構築して、「強み」活かして、持続的で、独自性のある新たな収益源を見出す」事です。

その時に初期コストの負担が少なくなる「事業再構築補助金」はありがたいのです。

本書は、「中小企業SWOT分析の第一人者」と呼ばれる私を始め、そのノウハウを熟知している4名のコンサルタント・税理士による共著です。

この著書の出版を記念して、6月26日㈯13:00～17:00に「リアルとzoomでのハイブリッドセミナー」を開催します。

著書だけではなかなか伝わらない事も、講師の直接の言葉ならかなり理解できると思います。

※6月5日までにお申込の方は早割特典があります。

詳しくは一番下のサイトからご覧ください。

セミナーのパンフレットに詳細を記載しています。

詳細とお申込は下記から

https://re-kentei.com/business-restructuring-cross-swot.html

SWOT分析コンサルタントの嶋田です。

事業再構築計画書申請の第1次が終了し、第2次に向けて多くの企業が動き出しています。

事業計画書には「クロスSWOT分析」をした方が、良いという事は分かっていますが、実際にクロスSWOT分析を経験したことのない経営者はどうすればいいのか見当もつきません。

また認定支援機関の会計事務所でも、経験がない職員が多く「見様見まね」でクロスSWOT分析をして「ドツボ」にはまっているという声も聴きます。

理論的な学習や進め方ノウハウは弊社の「SWOT分析スキル検定　初級オンラインコース」

SWOT分析スキル検定　オンライン講義コース | REコンサルティングスキル検定 (re-kentei.com)

を受講すると、大体わかります。

しかし、多くの方から、いろいろな中小企業のリアルな「クロスSWOT分析」事例の解説が欲しいという要望があります。

そこで、17社のクロスSWOT分析の事例を電子書籍として公開します。

SWOT分析、事業再構築、経営承継の可視化コンサルタントの嶋田です。

事業再構築補助金の事業計画書・申請の第2次募集が始まっています。

現在6000近くの方が、当社の無料電子書籍である「事業再構築補助金事業計画書フォーマット」をダウンロードし活用されています。

●無料ダウンロードサイト

　https://re-keiei.com/free/report-018.html

当社の事業計画書フォーマットをダウンロードされた方から、

「事業計画書の指導をしてほしい」

「内容のチェックをしてほしい」

「顧問先から依頼を受けているが、書き方が分からないのでアドバイスが欲しい

という声をたくさんいただいています。

しかし認定支援機関ではない当社は、申請に関連する業務や支援はできないので、この依頼はお断りしてきました。

ただ、

「クロスSWOT分析の仕方」

「事業計画書の中身や書き方」

「新規戦略の妥当性」

「根拠ある表現の説得性」

「ストーリー性」

「審査項目をベースにアドバイス」

を行うことは可能です。

そのアドバイスを元に、事業計画書内容や申請書を顧問税理士に依頼すれば、税理士も助かるかもしれません。

そこで、

「事業再構築　事業計画書の経営戦略・レビューのzoom個別アドバイス」

を企画しました。

本個別zoom相談では、補助金の採択を保証するものではなく、あくまでも認定支援機関である会計事務所が

不得意な「経営戦略面や根拠ある内容、文書化のアドバイス」のみに限定させていただきます。

zoom相談実施要項

１，相談時間：2～2.5時間（私　嶋田が直接zoomでお答えします）

２，対象者

　　⑴実際に第2次以降補助金の事業計画書を提出予定の経営者、後継者、役員

　　⑵顧問先から作成支援の依頼を受けて、どう書いたらいいか、切り口や表現方法が見えない、税理士・コンサルタント

３，相談の進め方

　　⑴当事者から事業計画書の新規戦略・新商品・新市場の説明を受け、随時アドバイス

　　⑵当事者は事業計画書のフォーマットや自身で書かれた内容を事前に用意し、画面共有する

　　⑶不足箇所や記載した方がよい項目、表現、SWOT分析に関連するアドバイスはExcelに入力してチャットで提供

４，zoom相談料：7万円（税込）

　　日時確定し、入金確認後、zoom招待状を送付

　　※事業計画書の中身が決まってない場合、記載しているものがない場合は、一から「クロスSWOT分析指導」を依頼する場合は別途費用と時間が必要です。

５，zoomでの受講者は、当事者（申請する経営者）または関係者の2名まで（認定支援機関の会計事務所職員と同席でもOKです）

　　（窓口の方にzoom招待状メールを送ります）

６，承諾事項

　　⑴本アドバイスは補助金の採択を保証するものではありません。

　　⑵事業計画書の作成・申請代行はしません。

　　⑶事業計画書の内容を見て、補助金の採択が難しいと思った場合は率直に指摘する場合があります。

　　⑷時間内であれば、事業再構築事業計画書以外にご相談で対応可能なものなら構いません。

７，日時

　弊社嶋田が対応できる日時をご連絡の上、調整して頂いて確定します。

　弊社からその後確認のメールと振込先のご案内をします。

　８，問い合わせ先

　　メールによる問い合わせのみ受け付けています。電話による問い合わせはご遠慮下さい。

　　問い合わせアドレス　https://re-keiei.com/contact.html

　　メールには、

　　●お名前　●御社名　●郵便番号　●住所　●メールアドレスを書いて、

　　●件名に「事業再構築補助金事業計画書　zoom個別アドバイス」と記載してください。

　　●内容欄に、ご希望日時を第1希望、第2希望まで記載して　確認ボタンを押してください。

　　次のページに「内容確認」がでるので、間違いなければ「私はロボットではありません」をチェックして、送信してください。

下記のQRコードからも問い合わせできます。

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6月26日㈯zoomライブセミナー開催

【事業再構築　クロスSWOT分析と事業計画書セミナー】

13冊目の「SWOT分析ノウハウシリーズ」出版を記念して「特別なビッグプレゼント」のあるセミナーです。

このプレゼントは、35のExcelの実例とテンプレ。

このプレゼントデータだけでも、大変お得なものです。

詳しくはこちらから

https://re-kentei.com/business-restructuring-cross-swot.html

後継者がもし、この10項目に当てはまるなら、要注意。

さて、貴方の会社は大丈夫？

結局、経営者に適か、不適かは性格次第と言えなくもない

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

第1期公募が4月30日までです。

今、一生懸命事業計画書を作成中の方も多いと思います。

今回の事業計画書は型がなく、審査項目、加点項目から類推して自身で作成する事になります。

しかも審査する専門家（中小企業診断士など）の個人的な見解で採択の是非が変わることも容易に予想されます。

すると、どういう点を注視して、事業計画書を作成すべきでしょうか？

今回は、徹底して審査する人の立場になって、どんな忖度が必要かを考えてみます。

SWOT分析コンサルタントの嶋田です。

今回は以下の４ポイントを紹介します。

１，新規事業は、経営者と若手のセットが効果的

２，新規事業では、既存事業のベテランは使えない

３，SWOT分析の段階から若手が参加し、イメージを持たせる

４，外からハンティングした中途は新規事業責任者で失敗しやすい

今回の事業再構築補助金でも、多くの企業が新規事業の事業計画書を作成しています。

事業再構築というのは、ある意味ビジネスモデルの見直しです。

そこに若手のチャンスがあるし、参加のさせ方次第では、一気にやる気スイッチが入ります。

強みを引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

今回の事業再構築補助金事業計画書でも「新規事業」として多くの企業が「新商品の開発」を手掛けています。

補助金の事を無視すれば、中小企業の新商品開発に成功確率は10％前後とも言われています。

何をもって成功というのか、でこの確率は変わってくるでしょうが。

そして運よく今回の補助金で初期コストリスクが少ないなら、成功確率も上がるでしょう。

ただし、一過性の商品か、持続性ある商品か、やはりコンセプト次第でしょう。