SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今回は、これまでと全く違ったテイストでブログを書きます。

これからちょいちょい、私が書いた「ビジネス小説」を公開していきます。

この短編小説はもう15年前位に書いたもので、一部の人にしか見せていません。

久しぶりに読んでみて、我ながら面白かったので、日ごろのブログの箸休めで掲載しました。

感想でももらえたら嬉しいです。

今回は、ある経営コンサルタントが企業にスカウトされたものの、結局失敗したというドキュメントを小説にしました。

登場人物は名前こそ違いますが、実際の内容に沿っています。（当然、一部は小説っぽく創っていますが）

今回は軽い気持ちで読んでもらえればと思います。

このタイトルの短編小説「誤認転職」は全部で11回予定しています。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

コンサルティングや研修の価格設定をどうするか？

悩ましい問題です。

一般論としては、ブランディングがあるコンサルタントなら高単価でも良いですが、一般のコンサルタントしかも紹介でもないコンサルタントの場合は市況価格を考えないといけません。

高すぎても安すぎてもダメなんです。

ではどれくらいを設定金額で考えるか？

そこで私自身が九州や甲信越の地方都市で行っている単価帯や考え方を公開したいと思います。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

コンサルタント会社のカタチにはいろいろなものがあります。

その中で一人のスーパーコンサルタントが顧客の支持を集め、業容と規模を拡大、社員数も増やします。

しかし、いくつかの要件で判断ミスやベース思想から脱皮ができず、矛盾が拡大。

収拾がつかなくなって雲散霧消したケースも枚挙にいとまがない位あります。

私が修業していたコンサルファームもそうでした。

独立して25年経つので、出せる範囲の回顧録を少しずつ出していこうと思います。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

これまで経営戦略と組織対策中心の「事業承継10か年カレンダー」を作成支援してきました。

この「事業承継10か年カレンダー」は、事業承継全般のグランドデザインが１枚で分かる優れものである事は、多くの経験者やコンサル、税理士が認識しているところです。

ところが、実はこの「事業承継10か年カレンダー」には、もう一つのversionが存在します。

それは「資金計画」を中心とした「事業承継10か年カレンダー」です。

これは「事業承継10か年カレンダー　資金計画編」として特定の方にしか見せていません。

しかし、今後この「事業承継10か年カレンダー資金計画編」は、SWOT分析、事業承継10か年カレンダーと連動する事で、より緻密な長期計画になり、信ぴょう性が高まります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

世間には高単価コンサルタントの方が結構います。

1日数十万とか場合によっては100万円とか。

また4か月位の特定課題解決のプロジェクトコンサルティングで、数百万円とか。

こういう専門機能を提供する「高額コンサルタント」は売上も年間2000万円以上で、強者は億越えの方もたまにいます。

独自ノウハウとマーケティングがうまく連動すれば、それも可能です。

しかし、そこを目指すべきかどうかはコンサルタントのスタンスによっては思案のしどころですね。

何故か？

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

私がコンサルタントとして修業時代（もう、30年位前）、大手のコンサルタント会社の経営会議の指導の実態を目の当たりにしました。

私自身はその企業の顧問でもなく、直接的な関与もしていません。

研修の提案でちょくちょく訪問している位でした。

私が先方の総務部長と打ち合わせをしている時、隣の会議室（声が漏れる仕切りしかない）で、まさに大手コンサルタント会社のコンサルタントが入って経営会議を始めました。

私はその会社の横の会議室で、研修関係の報告書を書くと言うことで了解を貰い、その場に２時間弱居座りました。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析を実際の経営計画書や経営戦略の取り入れる時、多くのコンサルタントや会計事務所が困るネック個所があります。

それはヒアリングして記入してきた複数の「強み」と「機会」をどうやって「積極戦略」に誘導するかです。

これがうまくいかないとせっかく聞き出した「強み」も「機会」も活かされず仕舞いになりかねません。

では実際に現場ではどのように誘導しているのか？

解説します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

常務　「もっと、サッパリ感が欲しいね」

専務　「うん、喉にスッキリする感じでね。」

社長　「何か、デザインもそうだけど、お客様が馴染みのある感じにしないとね」

担当者　「はあー、あのーこのドリンクは若手の喉の渇き向けでして…」

専務　「だから、若手と言っても、いろいろいるだろう。みんなが皆、こんなガツガツした物を欲しいわけではないだろう」

担当者　「はあー、そうですが、それではトンガリがでないので…」

社長　「君、トンガリと言っても、買う層が少ないなら、売れないだろう」

担当者　「はあー・・・」

これはある食品メーカーでの新商品のプレゼンの場面です。

社長役員の意向を聞きながら、何回も試作品を作りました。

そして

専務　「うん、これだね、この味とのど越しが良いね」

社長　「うん、専務の言う通りだよ。だいぶ良くなった。これで行きなさい」

担当者　「はあー・・・」

幾度か試作品のプレゼンをした結果、若者の喉の渇きに絞ったはずのドリンクは、高齢者も喜びそうな味覚に落ち着きました。

何故なら、「新商品チェックをしている役員は皆高齢者」だから。

こうやって、多くの企業の商品開発は、いろいろな立場の人がいろいろな意見や嗜好性で翻弄されるのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

後継者、特に直系の2代目、3代目をどう育成するか、親である現社長の大きな課題です。

身内であるがゆえに、対処法が難しく、また幼年期の現社長との関係性、性格などもあり、感情のもつれなど簡単に行きません。

本気で後継者を育てたいと思う現社長の気持ちはわかりますが、後継者も生身の人間ですので、やってはならない言動や行動はあります。

今回は、私の事業承継コンサルティング33年の経験と約30社の事例から、後継者育成の為に「社長、それやったらアウトですよ」という物を10項目紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントの種類にもよりますが、私のような経営コンサルタントに適した規模というものがあります。

それは社員数30名以上、売上5億円以上の中小企業です。

しかし、逆に売上300億円越えや従業員1000名越えとなると、なかなか難しいものがあります（単発や短期間なら問題ないが、長期経営顧問となると経験上100億円、従業員500名が限界）

ただこの規模をクライアントに持っているコンサルタントは一握りです（大手コンサルファームならその規模のクライアントが多数いる）

多くのコンサルタントは、売上3億円未満否1億円未満の零細企業のクライアントばかりで、「貧乏暇なし」状態です。

コンサルタントとしてのスキルをいろいろ発揮したいのに、単なる『よろず相談屋・何でも屋』見たいになっていませんか？

しかも、少ないコンサル料金で。

おまけに、「決めた事も守らず、いつも同じ課題の繰り返しの経営者」や「経営よりも趣味や遊び好きな社長」に振り回され、あなたも嫌気がさしませんか？

そこから抜け出すには、「戦略立案コンサルタント」になって、規模の大きい中小企業のクライアントを確保する事が急務です。