SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。

特に「経営会議」のような、「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。

一番の注意は「マンネリ」です。

コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。

では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？

１，主導権が先方にあり、コメンテーターと化した経営会議

多くのコンサルタントが「経営会議は、顧問として参加し、必要に応じて知識の提供をする場やコメントをする場」と誤解しています。

そんなスタンスだから、「マンネリ」が即発生するのです。

早い人は開始後6か月で、先方がマンネリ感を感じます。

会議の司会も書記も先方が行い、会議の進行の邪魔にならないように自分と関係あるところだけ話し、後は黙っている。そして最後にコメントを言うパターンです。

専門外の議題ばかりの経営会議だと、ほとんど話す機会がありません。

すると、「この先生は何のためにこの会議に参加しているんだ」と経営者からも役員からも不信感を持たれます。

そこで私が長年にわたり実践しているのが「司会と書記」をクライアント任せにしないという事です。

そうすれば、マンネリとは無縁だし、その結果、長期経営顧問が継続出来、「コンサルタントがいないと経営会議ができない状態」だと言って貰えるほど、クライアントの役員と一体化している訳です。

また専門外の議論をしていても、「それはどういう事か」とコンサルタントとして確認した方が良いでしょう。

我々が物事の本質や目的との整合性をベースに判断を提供している訳だから、「門外漢でも聞く権利と義務」があるのです。

但し超技術的な事は聞いても、あまり意味がない事もあります。

２，最終決定権者と事前、事後の根回をしないと解約されやすい

経営会議であれ役員会であれ、経営者以外に複数の取締役や幹部が参加して意思決定を行います。

そんな大事な場に、最終決定権者である経営者と何の根回しなく「いきなり経営会議を議事進行」してはいけません。

最低でも会議の前に30分くらいは、社長と個別面談をして

「今日の経営会議の議題や社長の思い、社長から会議で取り上げて欲しい項目」

などを聴きだしておくべきです。

更に、経営会議後、即帰るのではなく、「今日の会議での経営者の思いや次回にすべき事などの次回への根回し」も必須です。

そういう事をせずに、「ルーチンワークのように経営会議だけに参加しても、長期的な信頼感を経営者と醸成する事は難しい」と言わざるを得ません。

経営会議の指導だけに終わると、解約スピードが速くなることを肝に銘じましょう。

３，テーマのないグダグダ会議が続くと解約

経営会議はいろいろな議題が議論されるはずですが、コンサルタントの専門外の議題やグダグダ会議が続くと解約されます。

グダグダ会議とは

①課題を言い合うだけで、具体的な解決策の決定事項が決まらない

②毎回、決定事項があるのに、チェックすると決定事項を守らない事が続く

③経営計画書のアクションプランのPDCAだけチェックして、中身は各幹部任せでどこまで実施しているか見えない

④経営会議で何もクリエイティブな意思決定が出ない

⑤課題の具体策、５W２Hの決定事項のアウトプットがない

 こんな会議が続けば、「高い費用を出してコンサルタントを入れている価値がない」ので切られます。

昔、ある大手コンサルタント会社のダメコンサルタントが、私の知り合いの企業の経営会議の冒頭に、毎回こんな事を言ったそうです。

「社長、今日の経営会議は何を議論しましょうか」

と。ほどなく彼は解約されました。

まずコンサルタント自身が課題を提案した上で、経営者の意向を聴きだすのが本来です。

経営会議やその他のプロジェクトで会議形式のコンサルティングをすることが多いのがコンサルタントです。

その大事な会議指導で5年、10年、20年続けるには、それなりに毎回の緊張感が大事だということですね。

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