SWOT分析、KPI監査、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

コンサルティング技術とコンサル事務所経営のサブスク塾「RE嶋田塾」が2023年2月11日(水)19:00～22:00にzoomで開催されます。

今回は

第1部　「経営承継可視化コンサルティングの実務」１

第2部　「コンサル事務所の受注対策、営業企画」

です。

第1部　経営承継可視化コンサルティングの実務の内容

「2025年問題」

それは団塊の世代の会長や社長が経営の一線から退き、後継者へ移譲するタイミングを指します。

その時、「事業承継コンサルティング」の大きな市場ニーズが出てきますが、一般的な「財産相続承継コンサルティング」ではなかなか差別化も難しい。

また実際の経営承継の現場では「非財産相続承継」の課題ばかりを言う経営者も多いのです。

経営承継の可視化とはこの「非財産相続承継の可視化」と弊社では定義しています。

特に多くのコンサルタントや会計事務所からの評価が高い「経営承継10か年カレンダー」の作成ノウハウを提案できれば、経営承継顧問や相続の提案にも差別化ができます。

では第1部の講義とロープレ内容です。

今回から「現場コンサル技術の中心的なヒアリングロープレ体感」もカリキュラムに入れます。

⑴財産相続承継ノウハウだけでは目立たない

⑵非財産相続承継が求められる理由

⑶経営承継顧問につながるノウハウ

⑷10年のトータルプランが分かる経営承継10か年カレンダーの書き方

⑸経営承継10か年カレンダー作成のヒアリング質問の仕方

⑹経営承継10か年カレンダー　ヒアリングロープレ体感

第2部　コンサル事務所の受注対策、営業企画の内容

ここでは「コンサルタント事務所の受注の為の営業企画の具体策」を紹介します。

コンサル事務所経営チェック２「営業受注編」

10のチェックリストの解説

⑴コンサルティングメニューを複数用意

コンサルティングメニューの作り方と実例紹介

⑵オウンドメディア化したホームページ作成

ホームぺージに掲載する項目とオウンドメディアとしてのPVを増やす掲載方法

⑶SNS、FAXDM等で定期的に情報発信

定期情報発信と見込み客の増やし方

⑷少人数セミナーの定期開催

セミナーのタイトル決め、目的、集客の仕方

⑸無料経営相談の実施

無料相談への誘導とクロージングの掛け方

⑹会員制度の構築

メルマガ会員、セミナー会員などのフロントエンド商品の作り方

⑺アウトプット実例プレゼン営業

受注現場で効果を発揮するアウトプット実例の活かし方

第2部の後もチャットで質疑応答の時間をとっています。

2023年は「事業承継コンサルティング」のニーズはますます拡大します。

中小企業の経営者にこそ「非財産相続承継の見える化」が大事な時。

是非、このスキルを身に着けてほしいと思います。

この「非財産相続承継の見える化」コンサルノウハウは3月9日も下記の内容でVer2を行います。

経営承継可視化コンサルティング2

●経営承継の見える化の為の

「会長から新社長への職務権限移譲計画書の作成」

「役員幹部の役割責任コミットメント作成で厳格評価に」

「後継者時代の価値観承継の見える化」

などの実例と進め方詳説

●職務権限移譲計画作成のヒアリングロープレ

●経営判断基準づくりのヒアリングロープレ

「非財産相続承継・経営承継の見える化」を差別化の武器にしたい方、是非ご参加ください。

今回も、今回だけ参加可能な「2月度スポットRE嶋田塾」をご用意しています。

下記からお申込みください。

https://store.re-keiei.com/products/re-2023-02

こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。

ある医療法人で「カイゼン活動について」勉強会をした後

参加した幹部職員の感想分

• 「何かカイゼン活動が簡単に見えてきました」
• 「これならやれそうです。ありがとうございました」
• 「会社や他の病院では、皆考えてカイゼンをしているんですね。頭を使わないといけないと痛感しました」

院長、事務長の感想分

• 「報酬改定でコスト削減は急務だが、職員のモチベーションダウンと品質の劣化は避けたい。嶋田先生の『カイゼン』なら自主性が生まれるし、何か楽しくできそうです。宜しくお願いします。」
• 「職員全体が、ムダや原価意識を持つことが大事です。今までいろいろ言ってきましたが、このカイゼンが一番効果がありそうです。」

これはある医療法人の管理職研修で、「カイゼン活動の進め方」の講義をした後の感想です。

この研修では、2時間と限られた時間に

• 「カイゼン」の考え方（マインドセット）
• 「カイゼンの進め方」(スキル・テクニックセット)
• 「他病院・施設のカイゼンの事例50」

をプロジェクターを使って講義しました。

皆さん食いいるようにプロジェクターを見て受講していました。

特に他病院・施設のカイゼン事例50を説明すると、
「あ！それうちもそうですね」
「へえ、そんな方法もあるのか」
「これは直ぐうちでも使えますね」
等の私語を言って、うなずきながら聴いていました。

今まで60弱の企業や病院、介護施設で「カイゼン活動支援」をしていますが、益々この「カイゼン」へのニーズは高まっているようです。

何故なら上から指示されて動くだけの人材ではなく、自ら考え、自ら気づき、自ら行動する人材が求められています。

また、コスト削減や労働時間の短縮も喫緊の課題です。

しかも法外な賃金を払わずに高いモチベーションとエンゲージメントをもって貰うです。

そこで「カイゼン活動」を提案しているのです。

RE-経営式の「カイゼン活動支援」の概要はこうです。

◆目的

• 「コスト削減」「職員負担軽減」「医療介護品質の向上」の３つ同時に実現する為に行う
• 全職員に「気づき」と「カイゼン意識」を芽生えさせ、「カイゼン」が進む事に喜びを感じる組織にする
• 外部から「この病院最近変ったわね」と変化が感じ取られるようにする

◆進め方

• 徹底した動機づけと豊富な病院介護のカイゼン事例の学習で「カイゼン活動は簡単だ」と言うイメージを与える（管理職研修、職員研修が大事）
• 「カイゼン提出＝褒められる」「カイゼン提出＝自尊心がくすぐられる」仕組みを導入する。結果「喜びのカイゼン活動」が実現する
• 管理職・リーダーにはコーチング教育を行い、部下からカイゼン意見が積極的に出るようなコミュニケーション能力を同時に育成する

◆効果

• 6か月間で、整理整頓、「見える化」が眼で分かるレベルで効果が出る
• 外部（患者、利用者、業者等）から、「良くなったね」と言われる
• カイゼンを提出する職員はイキイキとし出す
• 最低3年以上はカイゼン活動が継続する

カイゼン活動を導入して今でも継続している病院施設は離職率も比較的少ない事が分かっています。

しかし、形だけの導入だと逆効果であることも。

カイゼン活動に関心がある方は弊社まで問い合わせください。

SWOT分析、KPI監査、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

2022年4月は発刊した拙著「社長、そんな採用サイトでは絶対に良い人材は獲得できませんよ」のプロモーション動画が完成しました。

これは（株）イノベーション＆COが運営する「チラヨミ」という書籍紹介動画サイトです。

本書は、弊社がここ数年数社の『採用サイトコンテンツコンサルティング』で成果が出た事例を紹介した本です。

主に「若手求職者が増える仕掛け、離職者が減少をする仕組みを具体的に見える化する20のノウハウと実例」を掲載しています。

大企業のような高賃金、好待遇は我々中小零細企業にはなかなかできません。

しかし、ある特定分野を特定の求職者向けにフォーカスし、Webサイトのコンテンツを加筆修正する事で、自社の良さを最大限PRする事が可能です。

実際に、本書のケース事例も求職者が増えた事例ですし、本書に沿って「採用サイトコンテンツコンサルティング」をした事業所はほぼ求職者増の結果になっています。

本書は下記の目次になっています。

Ⅰ、ポストコロナの人手不足の深刻さ

• 極端な人材不足時代が始まる
  • ポストコロナで従業員が飲食店離れした苦悩
  • 企業としての安定性を見る若者「潰れない会社」を選ぶ傾向　　　　　　　　
  • 有能な人材は「手に職をつけたい」意識が高い→企業を当てにしない生き方を選ぶ
• ヒトは余っているのに、人手不足のミスマッチの矛盾
  • いったい人はどこに行っているのか
  • 「頑張ったら給与が上がる」を喜ばない若手
  • 「自分が何に向いているか分からないし、分かろうとしない」
• ３Ｋだけが求職者が来ない理由ではない
  • 実は３Ｋ以外の問題に眼を背けるから人が来ないのでは？
  • 職場の魅力が何も伝わらない採用ホームページだらけ
• 経験者は来ないが、未経験者は余っている
  • 未経験者でもできる教育体制を見せる
  • 未経験者を短期退職させない仕組みが必要
  • 未経験者を短期間で一人前にするノウハウとは

Ⅱ、わが社はこうして、人材採用難と職員離職を克服した

• 介護職不足を克服し、定着率が著しく向上した社会福祉法人
• この10年間のドキュメント
  • 賃金制度・人事評価制度の導入
  • 等級別職能要件書の導入
  • 業務手順書（チェックリスト）導入　
  • カイゼン活動導入
  • ホームページと採用ホームページ改革
  • 動画教育導入
  • アクティビティケア導入
  • 地域・地元での啓蒙活動
  • 幹部育成で取り組んだこと
  • 熊本地震後の取り組み
  • 働きやすさ改革
  • 採用時のイメージアップやPR活動
  • 異業種から学び、職員のやる気、健康を第一に考える

Ⅲ、求職者増・離職者減　劇的に変わる「採用ホームページ」20のコンテンツ

• 「自社の小さな強み」を魅力的な表現に変える「言葉マジック」
• 子育て世代の応募者が急増した「高額子供手当」                         
• 採用後のミスマッチが激減する「募集業務　解説動画」
• 出戻り大歓迎で、元社員が増えた「ウエルカムバックキャンペーン」
• 「あ！私の事だ」と特定の転職希望者の心に刺さる「ピンポイント訴求」
• 面接に来た求職者を逃がさない、「転職者の強み」を認める「パーソナルＳＷＯＴ分析」面談
• 未経験者の不安をなくす「入社後６か月間の育成カリキュラム」を公開
• 「入っても直ぐ辞める」短期退職者が激減した「６か月間メンタルケアシステム」
• 「転職者が応募する前に既に好印象を持つ」YouTube動画で評価、給与、制度を「ガラス張り公開」
• 「若者が嫌うハラスメント」を制度上が起こりにくくする仕組みを掲載
• 遊びの要素を入れた「おもしろカイゼン活動」で働き甲斐が向上
• 仕事を早く覚える・短期間での退職を防ぐ「業務チェックリスト」の威力
• 「認める」「褒める」「かっこよくする」　従業員をスターにする制度
• 半径5m以内の人間関係が退職理由の８０％　だから配置転換の制度を訴求
• 県外からの転職希望者から人気の「Ｕターン、Ｊターンの引越手当」
• 長期就労希望転職者にはキャリアパスと年収基準で社員の将来像を「見える化」
• 「環境経営」の取り組みをアピールしないと、若手は振り向かない
• 「健康経営」への取り組みこそ、「従業員満足度」の力を入れている証拠
• 成長意欲のある転職者に刺さる「教育経営」（リスキリング・リカレント教育）をアピール
• 「石の上にも３か月」で即実践できる魅力が若手の離職を防ぐ…すし職人と左官業に学ぶ離職防止策

本書について「チラヨミ」というサイトの編集者からインタビューを受けて、編集された動画が下記です。

「チラヨミサイト」への無料登録が必要ですが、いろいろ書籍の要約と著者のコメントが見れるので結構魅力的なサイトです。

https://biz-play.com/seminar/1481?utm_source=author&utm_medium=pr#

こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。

突然ですが、職員の本当のモチベーションアップの考え方を見直しませんか？

キャリアパスを作っている事業所は増えてきましたが、どうも言葉だけの対策でお茶を濁している病院施設も多い気がします。

　「キャリアパスによる職員のモチベーションアップ」を考えるなら、最低限必要なことがあります。

それは、「キャリアアップの内容」と「報酬」、「自尊心をくすぐる」ことが連動しておかねばらない事です。

キャリアアップの内容とは、各職種に必要な職務レベルを等級別の具体的に明記する「職能要件書」のようなものです。

これは、もっと上の等級を目指すには、どういう実務レベルの技能や専門性が必要なのかを整理したものですから、分かり易いマニュアルのようなものでも構いません。

よく「職能基準書」のような、各等級の基本的な職務基準を、「職能要件書」と誤解している人もいすが、あくまでも、職能要件書とは、かなり具体的な作業別・行動別・管理別の必要動作が書かれているものです。

こんなキャリアパスがあると説得力が出る

　これを作成する最初のアクションに「等級別職務基準」が必要になっていきます。

すなわち「職務基準」とは、各等級に求めるガイドラインのような大まかな範囲と理解してよいでしょう。

より上の専門性や技能を磨けば、当然それに相応しい報酬が求められます。

この報酬は一般的には、「等級が上がれば職能給等の本給が上がる」とか「職能手当のような本給外の手当が上がる」ことを指します。

たまに、「病院や施設の収支が芳しくないから。あまり本給を上げたくない」という法人があります。

しかし、これではキャリアアップを目指す職員はいなくなりますし、組織風土も活性化しません。もし、人件費を抑えたいなら、賞与か何かを業績連動にすべきです。

キャリアアップは、月給に連動させるのが必須条件だと思います。

ただ、法人によっては、キャリアが上がっても、そう多くの報酬増が期待できない場合もあります。

確かに本給はあがるけど、上がり幅が少ないケースです。

その場合、やはりキャリアアップの目標を報酬増だけの単純方程式では、やる気にはなりません。

　そこで、「自尊心をくすぐる」仕組みが必要になります。

「自尊心をくすぐる」とは、自他共に認められることを指します。

たとえば、自衛隊では紋章で職位が分かります。

病院でも以前ならナースキャップに線が入って入れば、主任か師長さんか分かるような事です。

これは本人や仲間だけでなく、第3者が見れば直ぐ分かる事で自尊心につながる「職位の見える化」と考えられます。

たとえば、バッジや腕章、何らかの見える表示で『等級別に色を変える』なども一つの対策といえましょう。

こういう物は好きではないと公言する職員もいますが、実は内心まんざらでもない人もいるのです。

他にも「自尊心をくすぐる」には、「昇格辞令の全員前での公開」「昇格による昇給の全員前での公開」などもあります。

各職場に風土の合わせた「キャリアアップの内容」「報酬」「自尊心をくすぐる対策」を検討してみてはいかがでしょうか。

SWOT分析、KPI監査、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

1月10日から「コロナ融資借換保証制度」が動き出しました。

2023年の7月から本格化する「ゼロゼロ融資」の据え置き期間終了に伴い、返済が本格化する中、返済資金の目途が立たない企業への救済措置です。

やっぱり国は中小企業のバタバタ倒産を避けたく、延命措置の救済を始めました。

ただこの借換制度はいくつかの条件が付いています。

この延命措置を受けるには金融機関の伴走支援が必須で、しかも「経営行動計画書」の提出が求められています。

問題はこの「経営行動計画書」の内容が認められるかどうかです。

フレームも決まっているのでそれに沿って埋めていけばいいのですが、実際の

「具体的経営改革」

「商材の取捨選択」

「ビジネスモデルの変換」

「多角化」

などの明確な「根拠ある経営戦略」がないと、厳しいかもしれません。

何故なら今回の借り換え保証は、「ゼロゼロ融資」でジャブジャブおカネを出した国の責任に対してのフォロー策です。

だから、この借換保証の「経営行動計画書」は、中身がなかったり、根拠が曖昧な計画では認めるわけにはいかないでしょう。

そこで、「経営行動計画書」はどのように作成すべきか？

こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。

毎年2月になれば、昇給をどうするか？

5月になれば、夏季賞与をどうするか？

10月になれば、冬季賞与をどうするか？

業績の厳しい病院や施設にとっては、業績と人員補充を考える処遇改善の板ばさみで判断が難しい課題といえます。

しかし、これは、給与原資がある比較的業績の良い法人にとっても、頭の痛い問題です。

一般的に昇給には、定期昇給、評価による昇給、等級昇格、役職昇進、資格取得による昇給があります。

給与が上がる事は、職員にとって嬉しい筈ですが、これがなかなか一筋縄ではいかないことがあるのです。

「給与が上がっても喜ばない職員」の存在です。

 　多くの職員は、「今の仕事よりも難しくなく、気苦労もなく、労働時間も増えない」中での昇給には当たり前ですが、大賛成です。

しかし、こんな好条件が現実にある事は皆無です。

一般的には、等級昇格や役職昇進により、高い昇給が出来るという事は、それだけ、レベルの高い仕事をしてもらわなければなりません。

多くは、

「より専門的な業務」

「より管理的な業務」

「より指導的な業務」

「より失敗が許されない業務」

です。

ところが、給与は欲しいのに、上記のような負担が増える仕事をするなら、昇給はしなくても良いと考える職員がいるのです。

それも、もともと出来の悪い職員なら、負担も給与も上げる必要がないわけだから問題ないのですが、そういう昇給昇格を拒む職員には、有能且つ可能性のある職員が多いのが問題になります。

　病院や施設としても、

「今の管理職の後継として考えたい」とか

「配置転換を考えると、どうしても上に上がってもらわねばならない」

「年配の職員には期待できないから、この若手に奮起してもらいたい」

等、様々な理由で、抜擢や昇進を考えたいところです。

しかし、いかに経営側や管理職サイドが期待しても、相手が拒めば先には進みません。

そこで、どうすれば「昇給や昇格昇進」を受け入れてもらうかです。

一般に昇給昇進を拒む職員は、

• 「上に上がると仕事がきつくなる」
• 「若手と経営幹部との板ばさみが嫌」
• 「経営サイドへの不信感」
• 「この法人では責任ある立場に立ちたくない」
• 「責任ある立場になる事で家庭の時間を犠牲にしたくない」
• 「別に昇給しなくても、十分食べていける」
• 「今の現場作業が気楽で良い」等など

の理由が上げられます。

　これらの「昇格阻害要因」を打破する仕組みのひとつが、法人が作成する「キャリアプラン」と個人の将来像の整合性を諮ることです

例えば「今の現場作業のままでは、いくら月給が上がっても○○万円が限界。子供を大学に入れようとするなら最低でも丸○万円はいるだろう。しかし、◇職で、こういう立場になれば、○○万円の月給が可能」と、

生活費と給与の将来像で説得するケースが一般的な事例です。

　また、「貴方の職種なら現場作業が○才までは出来るが、それ以降は若手しか無理。このまま働くならマネジメント職になるしか、給与も存在価値も保証できない」と、職種の限界年齢と給与との連動性で説得するケースがあります。

しかし、そのすべてに共通しているのは、法人に対する信頼感です。

いくらリップサービスをしても、法人や経営陣に対する信頼感がなければ、「こんな法人で責任ある立場にはなりたくない」と考えるのは至極当然のことだと言えます。

こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。

今回は、看護師介護士離職対策シリーズの第2弾として「看護師や介護士が辞めたくなっている兆候」をご紹介します。

どんな職種の人間でも、辞めたくなると何らかの行動の変化が出ます。

それを事前に察知し、「心が固まる」前に指導できれば、あるいは離職は防げるかも知れません。 代表的な、心理兆候と行動兆候をご紹介します。

１，今まで出勤時間に余裕があったのに、最近ギリギリになっている

心の乱れは出勤時間に現れます。

もともと時間ギリギリのヒトは良いですが、もともと余裕にある出勤のヒトがギリギリになるのは何かある証拠です。

２，提出書類がどんどん遅くなっている

提出書類の遅れも出勤時間と同じ。

もともと遅いヒトは問題ありませんが、いつも期限以内にちゃんとしていたヒトが遅れるのは要注意です。

３，今まで黙っていても書類提出期限を順守していたのに、催促しないと提出しないようにな った

２と同じで、言われなくても提出していたヒトが出さなくなったり、内容が浅くなったら、仕事の集中していない証拠。

４，小さなミスが連発している

小さなミスは集中力の欠如です。

そのミスが連発するのは、振り返る余裕もなく、頭が他の事でいっぱいいっぱいだからです。

５，朝の挨拶に元気がなくなった

朝の元気な挨拶はやる気のバロメーター。

今までいい挨拶をしていたヒトが元気がなくなることが続くと要注意。

６，ミーティングやカンファでも意見を言わないようになった

意見を言わなくなったのは前向きさが減った事と、そのカンファの内容よりも優先順位が高い事は職場以外にあるからです。

７，最近、反体制的な職員と、仲良くなったようだ

組織の愚痴や批判を公然としだしたり、そういう仲間と徒党を組むような感じになると、面倒な状態です。しかもそれが今までは組織に従順だった人が宗旨替えしたような態度だと。

８，勤務変更や要望が最近増えてきた

勤務シフトは皆の都合もあり、一度決めたら個人的な理由で動かす事は本来ならはばかれるもの。

しかし、それをもともと協調性のある方が、自分都合だけを優先させようとしだしたら、組織への遠慮が無くなった証拠。

もともと協調性のない身勝手なヒトは最初からそうだから問題はない。

９，介護・看護レベルの高い業務を何かと言い訳して、しないようになった

高いレベルの仕事は本人がキャリアアップを目指す事で、やりがいにつながるはず。

しかし、それを拒みだしたらモチベーションが上がらず現状維持を望んでいるのか、この組織ではこれ以上の責任ある仕事をしたくないのか、そんな意識が出ています。

これも今までは前向きに徐々に高いレベルの仕事に取り組んでいたのに、最近拒み始めたら何かがあることを疑った方がいい。

10、個人面談をしても、言われるがままで、自分の意見を言わなくなった

個人面談は上司や組織への信頼関係があれば、いろいろな会話が出てきます。

今までいろいろ会話してきたのに最近の個人面談ではあまり何も言わないようだと、心の変化があったということ。

11、職場の中で、孤立しているような感じである

今までは仲間といつも会話していたのに最近は会話をしない事が増え、組織で孤立しているイメージだと組織へのエンゲージメントがほぼ崩壊していること。

離職が秒読み段階にはいった事です。

12、家庭か職場かに問題があるようで、寝不足気味のような感じである

寝不足は健康や顔色にも表れ分かりやすい意思表示です。

ミスも増え、出社もギリギリになるし、集中力も欠如します。

早い段階で相談に乗ったり、会話する事が大事。

13、施設内・院内のイベントやプライベートでの誘いも、いつも断るようになった

組織でのイベントや内内の飲み会や遊び等、以前は喜んで参加したのに、恋愛、結婚や子育てなどの環境変化がないのに、最近はいつも断る。

これも兆候。

14、会話をすれば済むことでも、メールやメモを使い、コミュニケーションから逃げている

直接のコミュニケーションから敢えて逃げている事が増えたら要注意。

15、今まで従順だった職員が、明らかに反抗的な態度を取るようになった

これは即離職というより、面倒なヒトの影響を受けて面倒な価値観や思想ができつつあること。

しかし、これまで従順なヒトが急変したら、やはり離職は近い。

いかがでしょうか、皆さんの周囲にこんな兆候の人がいたら、要観察です。

こんにちはアールイー経営の嶋田です。

医療介護従事者の人手不足が日に日に深刻化しています。

2023年も人材不足で現場が疲弊する事業所が増えそうです。

病院・施設の安定した経営の為には人材確保は不可欠。

マネジメントをする側としては、人手不足が解消できない現実は頭が痛い。

「求人を出しても、なかなか人が集まらない」

今は、看護職も介護職も求人先を選べる立場にあるので、少しでも良い条件の職場をと考えるのは当然の事です。

そして、少しでも良い条件の職場を探す際、ハローワークや求人情報誌、紹介会社はもちろんですが、知り合いや同じような職種の人達のネットワークを通じての「裏情報」・「口コミ情報」が、結構いろいろと耳に入ってくるようです。

更に、昨今はネット上で沢山の情報が出回っています。

　全ての情報が、正しく良識的なものならいいのですが、中には首を傾げたくなるような情報もあるのです。

だいたい出回っている情報は、ほとんどが現職や前職でその法人で働いた経験にある人、医療・介護スタッフ側から出ていますから、どうしても偏った情報である事は否めません。

　どの職場でも、医療・介護スタッフだけが正しく、経営側がすべて悪いという事はないはずですし、一つの事実であっても、立場によってその評価はまるで違ってきます。
また、管理者クラスが知っている情報と、辞めた一職員が知っている情報では質が全く異なるのです。

しかし、就職をしようと情報を集めている人達にとっては、耳に入ってくる情報全てを信じているわけではなくても、やはり気にして惑わされてしまうのです。

　以前、私がお手伝いしていた病院でも、給料が上がらないと言って辞めた人がいました。

その後、その人の知り合いが、たまたま紹介してくれる人がいて面接に来ました。

すると面接で、「知り合いから、ここの病院は給料が上がらないと聞いたのですが、定期昇給とかは無いのでしょうか？」と、最初から不信感を持っているかのような質問をしてきます。

そこで、人事評価の方法やそれに伴う昇給の仕組み等を詳しく説明し、実際に給料が上がった事例等の話しをすると、本人も納得できたようで、不信感も消えたようでした。

　ここで問題なのは、「給料が上がらないから辞めた」と言った元職員です。

その元職員は、給料が上がらないどころか、勤務姿勢に問題があって、定期昇給はあっても、等級降格があって、給料が下がっていたのです。

そういう自分自身の問題は全く棚上げにして、「給料が上がらない」と平気で言っていたのです。

　この病院の場合、給料が他の病院に比べて高いという訳ではありませんが、人事評価や昇給等の仕組みについては、きちんと整備していました。

面接でもちゃんと説明もしていたし、理論的なので相手も納得できたのでしょう。

でも、そういう仕組みが曖昧であれば、求職者の不安や不信感を払拭する事はできません。

支払える給料の金額は、その病院や施設の経営状況によって限られるのは仕方無い事で、すぐに改善できるような問題でもありません。

それならば、人事評価や賃金制度をきちんと整備し、頑張る人にはきちんと対応しますと、アピールできるポイントを持つ事ではないでしょうか。

　やる気のある人や、頑張ろうと思う人なら、ちゃんと評価してもらえると言う事は、仕事をする上でも安心できるし、頑張り甲斐もありますから、就職を考える際にはプラスの要素になるはずです。

　確かに、人事評価や賃金問題も、そんなに簡単に解決できる問題ではありません。

しかし、これらの問題は、求人の際だけの事ではなく、現在働いている人達にも関係してくる事です。

せっかく入職しても、すぐに辞められては何にもなりませんし、働く人がコロコロ変わるようでは、患者さんも利用者さんも、不安になり、看護や介護の質も安定しません。

病院・施設の経営や運営を安定したものにするには、人が安定する事が必要なのです。

難しい問題ではありますが、トライしてみる価値は十分にあると思います。

こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。

看護師や介護士の退職防止のためのマネジメントノウハウをご紹介 したいと思います。

今、特に問題になっている看護師介護士不測の折に、さらに今いる人材が離職すると連鎖的に離職スパイラルが発生します。

それは、誰かが辞める事で、人材の補充ができず、残った人材に負担のしわ寄せがきて、更に本来なら残るべき職員まで離職してしまうことです。

どうすればその、「離職スパイラル」から脱却できるのか？

どの病院・介護施設にも

「いつも同じ間違いをする職員」がいます。

多くの管理職のストレスの原因になるだけでなく、そんな職員に激高して感情的になってしまうとパワハラにもなるし、チームの雰囲気も重くなります。

ましてや、強く指導し過ぎて「じゃあ、辞めます」と言われると困る。

そうすると、ダメな職員なのに遠慮してしまい、挙句の果てには「自分がやればいいんだ」と変な納得をして、管理職自身の仕事量がドンドン増えていくという悪循環になります。

いろいろな病院・介護施設のコンサルティングをしていて、そういう悩みを持っている管理職に共通している事に気づきました。

それは、管理職自身が七転八倒するだけで、他にチームスタッフを巻き込んでないという事です。

管理職も忙しく、席を離れることも多いでしょう。

また毎回ミーティングができない状況かもしれません。

だったら、自分以外の資源を有効活用するしかありません。

それが「他のメンバーにもチェックや指導に入ってもらう」事なんです。

具体的に言うと

部下を巻き込むマネジメント

をすることです。

それができないと管理職やリーダーはどんどん首が回らなくなります。