嶋田利広ブログ

長年、病院・介護施設でコンサルティングをしていると、「間違ったリーダーシップ」を自らとっているのに、『部下が育たない』と嘆く管理職リーダーがいます。彼らの日頃の部下指導の実態を研修などで検証すると、だいたい下記のようなリーダーが圧倒的に多いですね。

介護施設での人手不足は深刻さを増しているようです。採用が難しいさなか、少ない職員までも退職をすれば、サービス提供が難しくなり、機能の一部停止も余儀なくされます。そうならない為にも、病院や介護施設は今後、いろいろな労務管理対策を打たねばなりません。何はともあれ、職員のヤル気を維持させることが一番重要な労務対策です。しかし、多くの病院や介護施設では、むしろ「職員のヤル気を削ぐ」ようなマネジメントをしているところが多いのではないでしょうか。病院、介護施設の経営者も管理者も今一度、職員の目線で考えましょう。

また、今年も夏の賞与が支給されました。しかし、いつも例年通りの横並びで、何とかしたいと思っている管理者や事務長は多いのでは？「また、今年も査定の仕組みを入れなかった。間に合わなかった。仕方ないから例年通りで・・」これは、ある事務長の反省の弁です。

当社が病院、介護施設のコンサルティングをする時の基本は「実例を見せること」です。コンサルティングの内容は様々な角度から行います。

ちぐはぐ賃金になった理由は前回ご紹介しました。では、ちぐはぐ賃金を解消するには、どうすべきか？間違った手法を導入すると、「ちぐはぐ賃金」解消の為に、人件費が増えたというケースも少なくありません。私たちがコンサルティング指針してやっているのは、「人件費を上げずに、不公平感の是正を3年間で行う」というものです。今回は、マル秘ノウハウ部分も公開します。

「公立病院・公益法人で人事制度を入れるなら、下準備が必要です」これまで多くの公益法人や公務員みたいな人事制度を長らく運営していた機関に人事制度や評価制度の支援をしてきました。公立・公益法人の院長や施設長、事務長は「民間と同じような評価制度にしないと公的機関も存続が難しい。何とか協力してくれませんか」と相談をされます。そして、多くの場合、事務局がガイドラインやプランを持っているので、それを私達に見せてくれます。

人で不足が慢性化した病院や介護施設では、規定通りの給与を提示しても採用できないケースが増えています。職員同士が給与明細を見せ合えば、矛盾だらけの実態に気づき、先に入職した職員よりも、経験も年齢も若い職員の方が高給だったりすると、「あほらしくなってきた、やっぱりここは辞めるわ」と人手不足なのに、辞めていく可能性さえあります。

出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか？これまで５０以上の病院や介護施設、歯科医院で「職種別職能要件書や職務基準書」をコンサルティングしてきました。職種別の職能要件書や職務基準書がまだまだ一般にはなかった時代には、それなりに有効性がありました。しかし、今ではWeb上でも、本でも病院や介護施設の職種別職能要件書や職務基準書は直ぐ手に入ります。

「職員心得」「求める職員像」「綱領」「行動規範」こういうことを文書にしている事業所は多いようです。そこで、理事長や院長、施設長、事務長にこう聴きます。「ところで、その職員心得って、皆守っているんですか？」と。すると、ある施設では「ええ、たぶん守っていると思います。なぜなら朝礼で唱和してしますから」と。

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセスと結果のフィードバックを忘れるのです。どういうことか？