嶋田利広ブログ

介護施設での人手不足は深刻さを増しているようです。採用が難しいさなか、少ない職員までも退職をすれば、サービス提供が難しくなり、機能の一部停止も余儀なくされます。そうならない為にも、病院や介護施設は今後、いろいろな労務管理対策を打たねばなりません。何はともあれ、職員のヤル気を維持させることが一番重要な労務対策です。しかし、多くの病院や介護施設では、むしろ「職員のヤル気を削ぐ」ようなマネジメントをしているところが多いのではないでしょうか。病院、介護施設の経営者も管理者も今一度、職員の目線で考えましょう。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織は壊滅的になることが多いのです。

当社が病院、介護施設のコンサルティングをする時の基本は「実例を見せること」です。コンサルティングの内容は様々な角度から行います。

一般企業と医療法人の違いはいろいろありますが、「経営責任」に対する意識や行動は相当な違いがあるように思います。企業では、すべての責任が経営者や取締役にあります。最近は、業績悪化や問題行為をすれば株主が黙っていないし、リスクマネジメントを放置すれば、社員からも訴訟される事もよくある事です。だから、経営者は四方八方に気を配りながら、経営をしています。翻って医療法人はどうか？

「公立病院・公益法人で人事制度を入れるなら、下準備が必要です」これまで多くの公益法人や公務員みたいな人事制度を長らく運営していた機関に人事制度や評価制度の支援をしてきました。公立・公益法人の院長や施設長、事務長は「民間と同じような評価制度にしないと公的機関も存続が難しい。何とか協力してくれませんか」と相談をされます。そして、多くの場合、事務局がガイドラインやプランを持っているので、それを私達に見せてくれます。

病院も介護施設もスタッフの育成のカギを握っているのは、やはり日常一緒に仕事をする管理職です。いくら経営陣に問題があろうと、一般職員は「経営者が嫌いだから辞める」という人は多くありません。一番触れ合う頻度の高い管理職との人間関係から、「辞めたい」と思うパターンが圧倒的に多いのは、至極当然だと思います。管理職としても、部下以上に責任ある毎日の業務から部下の育成管理、部下のミスのフォローまで、いろいろ大変な状況なのに、部下が辞める原因まで管理職の責任されてはたまったものではありません。しかし、管理職とはそういう宿命をもっているのも事実です。

出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか？これまで５０以上の病院や介護施設、歯科医院で「職種別職能要件書や職務基準書」をコンサルティングしてきました。職種別の職能要件書や職務基準書がまだまだ一般にはなかった時代には、それなりに有効性がありました。しかし、今ではWeb上でも、本でも病院や介護施設の職種別職能要件書や職務基準書は直ぐ手に入ります。

今、私自身がある社会福祉法人をコンサルティングしていて、改めて認識を変えた事があります。その法人では、毎月幹部会でのコンサルティングや定例勉強会をしています。勉強会は多岐にわたり、幹部や責任者クラスを中心に、リーダシップ、マネジメント、人財育成の仕組みづくり、コーチング、カイゼン活動等々を行っています。この勉強会は、どの社会福祉法人の指導でも実施していますが、若いリーダーや責任者クラスに限られた時間で研修をする中で、「たくさんのリーダーシップ技術、マネジメント技術知識」を与えても消化しきれてない事があるのです。

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセスと結果のフィードバックを忘れるのです。どういうことか？

病院・介護施設のコンサルティングをしていると、カリスマ性があり、部下がビビっている責任者やリーダー、経営幹部をときより見かけます。そのリーダーは仕事もできる、経験・知識も豊富、性格も強い。更に、そのリーダーの言う通りにしなかったら、後で叱責される。そのリーダーから「論理的に追求されるとぐうの音もでない」だから、多くの部下はそのリーダー責任者の指示に従います。「あのリーダーの指示は絶対だから」と。