患者も利用者も、職員や管理職に前では、なかなか本音を言わない方が多いようです。家族にしても「してもらっている」「変な事を言えば悪い扱いをされるのでは・・」と思うご家族も多く、少しくらいの不満なら、胸のうちに収めておこうと思っている訳です。
チームワークのレベルを上げるのは、リーダー・管理職のマネジメント次第と言えます。リーダー管理職はどういう点を評価すべきか、またどう育成すべきは、理事長や施設長の永遠の課題だと言えます。どんなに職員向けに人事評価やシステムを入れても、リーダー管理職には、これと言った手を打ってない病院や施設は多いようです。一般職員にように、実務や専門がハッキリしているのではなく、リーダー管理職のマネジメントの評価は曖昧になりがちです。
医療介護の現場では、昨今益々管理者がリーダーシップを発揮せねばならないケースが増えているにも関わらず、そのリーダーシップ発揮がなかなかできない管理者や監督者も増えているように感じます。これは医療介護現場に限った事ではありません。一般の企業でも公務員でも起こっている事です。
病院、介護施設のおいて淀んだ組織の活性化策として、また管理能力がないベテランではなく、理論的に物事を考えられる若手に権限を与える為、抜擢や若手を昇格させる場合があります。若手のエネルギーやヤル気を期待した処置ですが、そこに思わぬ落とし穴があります。
出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか？
病院も介護施設も見直してほしい経営改善事項があります。この考えを持っていない組織は、ドンドン淘汰される可能性が高いと思います。医療も介護もサービス業ですよね。
今回は病院や施設内でどのようにコーチング会話を定着させるかについてお話したい と思います。コーチングの必要性は多くの病院や施設でも理解されています。ただ、実践しているか と言えば、かなりの事業所で「？」が付くでしょう。コーチングを定着化させるには、段階的に進めねばなりません。
長年、介護や病院の「差別化要素」を決めるツールとして、SWOT分析を実施してきました。介護施設のSWOT分析って、どこにポイントをおくべきでしょうか？
ある整形外科病院での話です。入院中の患者（高齢の奥さん）のご主人が、看護師に「主治医の先生に相談 したい事があるが、今度の診察時に話す時間はあるか」と尋ねました。
職員が退職する時、どういう手続きを取っているでしょうか？通常の有給や貸付物の返還、賃金に関する退職手続は、どこの病院・介護施設でも行っているでしょう。問題は、「退職時誓約書」を締結しているかと言う事です。
実際に、ある地方の中小医療法人で、この質問に明確に答えられず、採用を断ってきた転職の看護師がいました。 その人は、地元の大手病院に採用され、早い段階で主任に昇格しました。もったいない話です。
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