嶋田利広ブログ

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

今回から2回に渡って、「女性スタッフへの男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介したいと思います。病院や介護施設などの女性の多い職場で、管理職になっている男性は、男性部下が多い職場に比べて、マネジメントを慎重にしなければなりません。昔から我々男性は、なかなか女性の心理が分からない場合が多いですね（職場でも家庭でも）

多くの医療関係者、介護関係者の事業所では、定年が60歳、以降継続雇用で1年更新の65歳までになっています。そして、60歳を過ぎた段階で、月給水準が70％とか50％に大幅減額します。組織の新陳代謝と若手の登用をベースとしたこの定年の取り扱いが今、過渡期を迎えていますね。

ある日、有能な若手の看護師が「辞めたいんですけど」と師長に相談してきました。「どうして？」と師長は聞きましたが、思い当たる節はありました。それは、かねてから問題職員と言われていたベテラン看護師の存在です。そのベテラン看護師に悪気があるかどうか、分かりませんが、とにかく言っている事は決して 間違っていません。ただ言い方がきついのです。それで、今までも多くの若手職員が潰れていきました。こんな事例はどんな病院にも介護施設にも良くある事でしょう。

病院や介護施設で人事考課のコンサルティングをしている私が言うのはなんですが、これから『本格的な人事考課制度』を導入しようと考えている医療法人や社会福祉法人に強く提案したいことがあります。それは、「求める人材像の定義なく、人事考課を導入しても、反発を招くだけ」ということです。どの職員も自分なりに精一杯業務に精励しているという自負があります。人事考課とは、その人に「あなたのここが悪いから改善しなさい」というようなものです。

長年、病院・介護施設でコンサルティングをしていると、「間違ったリーダーシップ」を自らとっているのに、『部下が育たない』と嘆く管理職リーダーがいます。彼らの日頃の部下指導の実態を研修などで検証すると、だいたい下記のようなリーダーが圧倒的に多いですね。

どれだけの病院や介護施設で、どんな職員であるべきか、具体的な指針を作成しているでしょうか？最近、病院や介護施設で「人事考課制度を導入したが上手くいかない」とか逆に「人事考課制度や新賃金制度を導入したら、職員が大量に辞めてしまった」という後悔の言葉を聞いた事が複数回あります。人事考課制度自体に問題があるのではなく、その進め方に問題があったのでしょう。

また、今年も夏の賞与が支給されました。しかし、いつも例年通りの横並びで、何とかしたいと思っている管理者や事務長は多いのでは？「また、今年も査定の仕組みを入れなかった。間に合わなかった。仕方ないから例年通りで・・」これは、ある事務長の反省の弁です。

前回から、「女性職員への男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介しています。今回は具体的なマネジメントについて整理したいと思います。またまた今回も男性目線ですのであしからず。

ちぐはぐ賃金になった理由は前回ご紹介しました。では、ちぐはぐ賃金を解消するには、どうすべきか？間違った手法を導入すると、「ちぐはぐ賃金」解消の為に、人件費が増えたというケースも少なくありません。私たちがコンサルティング指針してやっているのは、「人件費を上げずに、不公平感の是正を3年間で行う」というものです。今回は、マル秘ノウハウ部分も公開します。