嶋田利広ブログ

この前、「あしたの人事」さんのセミナーを受けてみました。どんな切り口で進めているのか知りたくて。結果は「ほぼこのやり方なら、成果の上がる人事評価になる」と思いました。当社の人事評価コンサルティングと同じ考えも複数ありました。

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

働き方改革が巷間で言われるようになって、私たちがコンサルティングしている病院や介護施設でも、この取り組みが本格化しています。しかし、一朝一夕にはいかないのも事実。特に現場では「従来のやり方を変える事に抵抗感がある職員」がいて、その職員が年配の経験者で、チームに隠然たる力を持っている場合、遅々として進みません。また、そういう部署に限って、リーダーが年下だったりする訳です。

多くの医療関係者、介護関係者の事業所では、定年が60歳、以降継続雇用で1年更新の65歳までになっています。そして、60歳を過ぎた段階で、月給水準が70％とか50％に大幅減額します。組織の新陳代謝と若手の登用をベースとしたこの定年の取り扱いが今、過渡期を迎えていますね。

新卒職員が入職しても、新卒教育のパッケージができていないと、現場の責任者任せになってしまいます。新卒を責任をもって段階的に育成する責任者もいれば、OJTもほどほどで、ただ作業者としてこき使うだけの責任者もいます。特に、現場に余裕がない部門では、責任者も作業者として目一杯働いているので、新卒のケアもおざなりになりがち。

病院や介護施設で人事考課のコンサルティングをしている私が言うのはなんですが、これから『本格的な人事考課制度』を導入しようと考えている医療法人や社会福祉法人に強く提案したいことがあります。それは、「求める人材像の定義なく、人事考課を導入しても、反発を招くだけ」ということです。どの職員も自分なりに精一杯業務に精励しているという自負があります。人事考課とは、その人に「あなたのここが悪いから改善しなさい」というようなものです。

病院や介護施設の人事評価をコンサルティングしていると、評価が曖昧で、「良いことも言わないし、悪い事も言わない」オブラートに包んだ表現を好む管理職が多いとつくづく思います。何故、ハッキリ言わないのですか？

どれだけの病院や介護施設で、どんな職員であるべきか、具体的な指針を作成しているでしょうか？最近、病院や介護施設で「人事考課制度を導入したが上手くいかない」とか逆に「人事考課制度や新賃金制度を導入したら、職員が大量に辞めてしまった」という後悔の言葉を聞いた事が複数回あります。人事考課制度自体に問題があるのではなく、その進め方に問題があったのでしょう。

毎年、年度末や夏冬の賞与の時期に、評価をめぐって頭を悩ます管理者は多いものです。どちらかというと、「マイナス事項を取り上げ、その是正の指導をする」場合が多い「日本型評価制度」。最近でこそ「長所進展」などと、「良い点」や「強み」に目を向けて育成しようとする動きはありますが、まだまだ「短所追求型」が多いと感じます。

前回から、「女性職員への男性管理職の上手なマネジメントの仕方」についてご紹介しています。今回は具体的なマネジメントについて整理したいと思います。またまた今回も男性目線ですのであしからず。