「会議」に関する書籍はたくさん出ています。会議についての学習は大きく分けて

1. 会議効率化・時短促進
2. 参加者納得型の推進
3. 参加者自発型の推進

この３つに集約されます。

私たちのこれまでのSWOT分析に実績数を合計すれば、200は優に超えています。そのうちの約80％は、後継者も交えたSWOT分析なんです。現経営者（先代社長）は、過去の経験則に基づいた「リアルな戦略」を求めがちです。しかし、後継者は次代のニーズや業界の変化を加味した「未来の戦略」の眼が行きがちです。

これから益々コンサルタント起業開業する方は増えていくでしょう。その多くは専門コンサルタントみたいな、知識・経験・ノウハウ・スキル提供型です。そして世間も「スポットでのコンサルティング」なら使ってみようと、これまでコンサルタントを敬遠していた企業でも敷居も低くなり、市場規模も大きくなるかもしれません。そこで、今後コンサルタント起業を考えている方に、「途中で挫折しない心構え」をご紹介したいと思います。

最近、「今後10年でなくなる仕事」なんていう記事を眼にします。AIやIOTの普及で今までの、仕事の在り方が変わるという事らしいです。私も長年、経営コンサルタント業界にいますが、私たちコンサルタント業界は今後どのように変化していくのか、考えてみました。

① 業界が同じだから同じ戦略はありえない

業界専門コンサルタントの意見を聞くと、「この業界は大手中心に、今こういう動きをしているので、早く着手しなければ生き残れない」 と指導を受ける事が多いのではないでしょうか。

今回は前回に引き続いて、管理者の評価項目について、どういう事を評価すべきか述べたいと思います。

今回は下記の7点について、評価のポイントをご紹介します。

６、 他事業所への情報公開や情報提供

７、 「見える化」による情報公開と共有

８、 利用者患者満足向上

９、 実習生への対応

１０、 目標への動機付けと教育

１１、 管理者としてのチャレンジスピリッツ

１２、 業務上のチェック

６、他事業所への情報公開や情報提供

これは、「自部門での取り組み事項や活動結果を、他事業所のリーダー管理職へ情報提供しているか」と言う事です。

管理職によっては、「自部門至上主義」のように、自部門さえよければ良いと言う考えの人も時折見かけます。

しかし、それでは「部門間の連携」も思うようにできません。

情報と言うのは「出す人には集まる傾向」があります。

自分の成功例や作成したデータ、フォーム、資料等を「言われなくても」、どこまで積極的に他部門にも見せているか、提供しているかが評価の見極めになります。

７、「見える化」による情報公開と共有

ここのポイントは、「見える化により、事務所内・ステーション内の掲示物、ボード、ノート、PC等で、情報の共有ができるよう努力をしているか」を見ます。

ホワイトボードや掲示版は、古いコピーを貼りだす為にあるのではなく、今のタイムリーな情報を書き出して、皆に周知する為にあります。

「見やすい工夫」も評価のポイントです。

８、利用者・患者満足向上

これは当たり前の事ですが、利用者・患者満足度の向上の責任はリーダー管理職にあります。

評価ポイントは、先ず「利用者・家族から担当職員への具体的な要望、苦情、お褒めを多く聴取できているか」です。

これは、「良い事も、悪いことも」含めた事実の聴取能力を指します。

次に「部門内のサービス全般で新たな事（今までやってきた事のリニュアルや新規取組）の挑戦をしているか（例　レク、行事等）」です。

患者利用者満足度向上を図るには、常に顧客視点に立った新たな取り組みも必要です。

そういう事に挑戦しているかどうかが評価尺度になります。

９、実習生への対応

ここでは「実習生が積極的に取り組めるよう、働きかけたりフォローを具体的に部門でしているか」がポイントになります。

時に介護施設の場合、実習生対応の如何で、介護職の採用面にも大きく影響してきます。

リーダー管理職として、実習生へ良い対応ができるようスタッフに教育できていれば、実習生が就職したくなる可能性も高くなります。

１０、目標への動機付けと教育

これは、「今当面の課題を部門の職員全体に分かるように指示指導し、動機付け･意識付けの指導機会を確実にとっているか」がポイントです。

モチベーション維持の為の努力とも言えます。今ではかなり比重の高いマネジメント業務と言えます。

１１、管理者としてのチャレンジスピリッツ

ここでの評価ポイントは「現状安住せず常に新しいテーマを見つけ、少しでもレベルを上げるよう努力する姿勢・挑戦意欲はあるか」です。

事故やトラブルは慣れた業務でのマンネリから発生する場合が多くあります。

管理者は常に挑戦目標を見つけ、高い次元へのチャンレンジが求められるのです。

それが、マンネリ打破のポイントでもあります。

１２、業務上のチェック

「誰が、いつまでに、何を、どのように行うかを明文化し、当事者が忘れないようチェックと指導をしているか」です。

ここでは、管理者として一番いけないとされる「決めっ放し」「言いっ放し」への問題提起です。

「うちの管理職は、面倒くさい位、良くチェック、確認される」位に評価が丁度良いと言うことです。

次回は残り7項目の評価基準をご紹介します。

① 先代が事業撤退縮小・リストラを決断できない理由

その地域で長年経営してきた現社長や先代社長が、思い切ったリストラを決断できない理由があります。瀬戸際での切羽詰まった状態なら、なりふり構わず「規模縮小」「事業撤退」「リストラ」の判断をするでしょうが、まだそこまではないと思った経営者は、とにかく遅疑逡巡するケースが多いのです。

チームワークのレベルを上げるのは、リーダー・管理職のマネジメント次第と言えます。リーダー管理職はどういう点を評価すべきか、またどう育成すべきは、理事長や施設長の永遠の課題だと言えます。どんなに職員向けに人事評価やシステムを入れても、リーダー管理職には、これと言った手を打ってない病院や施設は多いようです。一般職員にように、実務や専門がハッキリしているのではなく、リーダー管理職のマネジメントの評価は曖昧になりがちです。

パッと見て分かる「強み」はそうそう見当たりません。。一般の中小零細企業において、大手や競合企業と比較して、圧倒的な優位な「強み」はなかなかないものです。 一般的には「強み」は、現在の経営資源から見つけます。

医療介護の現場では、昨今益々管理者がリーダーシップを発揮せねばならないケースが増えているにも関わらず、そのリーダーシップ発揮がなかなかできない管理者や監督者も増えているように感じます。これは医療介護現場に限った事ではありません。一般の企業でも公務員でも起こっている事です。