決して、コンサルティングとは、奇抜なアイデアを提案する事ではありません。本来は十分な分析とロジック(論理的な根拠）を積みあげて、提案をすべきです。しかしそうは言っても、随所に「アイデア」や「ヒラメキ」が必要な場合があります。アイデアやヒラメキの有無は、確かにそのまま提案力に比例します。では、どうやればコンサルティング現場で「アイデア」や「ヒラメキ」が出るようになるのでしょうか？

この前、私のクライアントである歯科グループの衛生士研修で「患者の褒め方」の講義をしました。何で、そんな勉強会をしたのか？それは、「診療中断が歯科の業績に悪影響しているので、少しでも患者がメンテナンスや完治まで確実に来院してくれる為には、患者にその気になってもらう会話が必要だ」 と理事長はじめ、幹部が思ったからです。

何故、会議やカンファレンスで発言しない部下がいるのでしょうか？決して、職員のやる気がない訳ではありません。リーダー管理職が、その本質や心理に気づかないと、「うちのメンバーは誰も前向きな意見を言わない」と部下が悪いような思いを持ってしまいます。

最近、管理者研修をして、いろいろな管理職にふれあって思うのは、 「叱れない管理職が増殖している」 と言うことです。物わかりが良いと言えば、聞こえは良いですが、 「⯑れない理由」があるようなのです。

長年、コンサルタントをしていて、それなりにやってこれている理由は、いろいろあるでしょうが、私は「時間に関する価値観」が間違っていないから、続いているんだろうと思います。コンサルタント同士がＪＶを組んで、ちょっと不信感を持つ場合もこの時間軸の違いではないかと思う事があります。

コンサルタントとして生産性が安定する為の条件の第一は「長期経営顧問収入」がある事です。本ブログでもその当たりは何回も指摘しています。では、次にくるのは何でしょうか？

コンサルタント同士、又は会計事務所とコンサルタント、金融機関とコンサルタント、税理士など、多くの場面でJV（ジョイントベンチャー）を組む場合があります。しかし、このJVはなかなか曲者で、1回失敗すると、その人とはもうＪＶしないこともあります。

SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。

私たち経営コンサルタントには、時としていろいろなノウハウ知識・スキルが求められますね。しかし、「それは私の専門分野ではありませんから、分かりません」という事もできます。ただそういう対応をいつも取っていれば、「経営顧問」の依頼は来ないでしょうけど。

コンサルタント事務所も一般の企業と同じ「営利事業所」です。また、クライアントに経営計画の指導をするコンサルタント自身に「経営計画」がないのであれば、それこそ紺屋の白袴ですね。しかし、一体どれくらいの「コンサルタント事務所」（個人も含む）が経営計画を立てて、それに沿ったPDCAを実行しているのでしょうか？実は「経営計画」を持たない個人事務所って、結構多いみたいです。