SWOT分析と経営承継可視化、事業再構築コンサルタントの嶋田です。

zoomが定着したからか、いろんな所からセミナー講演のオファーを頂いています。

主に「事業再構築計画書」「SWOT分析」「経営承継の可視化」が多いのは当たり前ですが、

それでも「もっと細かい内容のセミナーって、できませんか？」

という問い合わせもあります。

そこで、今回は『2021年度　当社がおススメする経営対策セミナータイトル11」をご紹介します。

この内容でリアルセミナーやzoomセミナーに講師派遣をご希望される方は、下記問い合わせまでご連絡ください。

日程や内容、ご予算などのお問い合わせに対応します。

https://re-keiei.com/contact.html

SWOT分析と事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

せっかく事業再構築補助金のが採択され、公費で新規事業の初期コストのリスクが軽減されても、「新規事業が途中挫折」する理由は、「事業の中身の問題」より、

「視点の問題」「体制の問題」である場合が多いですね。

アクセラレータの支援対象のアントレプレナーであれ、別事業として新規事業を行う事であれ、「体制」と「視点」が重要です。

「体制の問題」とは、一言で言えば「誰が責任者か？」という事です。

「視点」とは、発想の原点、モノの見方・考え方です。

そこで「新規事業が持続するマネジメント」のポイントについて、22ポイントを2回にわたってご紹介します。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視コンサルタントの嶋田です。

新規企業の成功確率は10％以内というのが定説です。

しかし、今回の事業再構築補助金で初期コストが公費で負担軽減されるなら、成功確率はもっと高まるでしょう。

但し、過去新規事業に失敗した経営者には共通する特徴があります。

そこで、今回は「新規事業の失敗、社長のここが甘かった」という事で共通している特性を14個整理しました。

御社も当てはまるかも？

6月26日㈯開催される「出版記念zoomライブセミナー」

【事業再構築　クロスSWOT分析と事業計画書セミナー】は、特別限定企画です。

何が特別限定かというと、今回の新刊で公開している資料類（エクセルデータ）35ファイルが無料でもらえるからです。

しかも、そのExcelデータには実例、事例のクロスSWOT分析から事業計画書、中期計画、ロードマップ・アクションプラン等、本来なら「データ販売」で3万円でいずれ売り出す予定のものが、セミナー参加者には無料で提供されます。

詳しくはこちらから

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そして、6月5日までにお申込の方には、早割特典で受講料が25％オフになります。

「ライブセミナーには参加しないけど、このExcelデータはほしい」

という声もあります。

それでもOKです。

講義動画は後日、編集してYouTube動画で限定公開されますので、ご安心を。

貴方もこのExcelデータを手に入れて、事業計画書づくりや支援のツールにしませんか？

お申込はこちらから

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SWOT分析と事業再構築、経営承継可視コンサルタントの嶋田です。

以前も事業再構築補助金　計画書の作成において「個人事業主が気を付ける事」をご紹介しました。

やはりまだまだ個人事業主の方の事業計画書は「思い込みが強く、客観性に欠ける」ものが多いようです。

客観性とは「その商品を貴方から購入しなければならない理由」が見えない事です。

「この商品は良い商品だから」

「このビジネスモデルは、私の優位性・経験が出ているものだから」

「この事業は今後可能性が高いから」

皆、そう思って事業再構築補助金を申請しようとしています。

しかし、そんな思いだけで採択される甘い補助金ではない事は明らかです。

そこで、もっと自身の「強み」を深掘りし、「その強み」を求める「ニッチなターゲット」を明確した上でマーケティング戦略を考えるべきです。

SWOT分析と事業再構築コンサルタントの嶋田です。

事業再構築計画書でSWOT分析の知識とノウハウの必要性を感じた方も多いでしょう。

そして多くの方が見様見真似で、事業再構築計画書を書いて提出しています。

最初の結果がでるのは6月ですから、今は何とも言えないですが、明らかに

●「機会」「強み」の深掘り不足

●そしてその掛け合わせである「積極戦略」の「トンガリ不足」「USP不足」

がある企業が多いのも事実です。

しかも、それを指導している認定支援機関の会計事務所も「浅いSWOT分析の知識」のまま「事業計画書の書き方」を指導するから、内容に論理性や根拠性が乏しいケースが目立ちます。

経営者も、会計事務所も士業も「ちゃんとしたSWOT分析」を学び、そこから生まれる「独自戦略」の考え方、マーケティング戦略を再検討した方が良いのでは？

SWOT分析と事業再構築、経営承継可視コンサルタントの嶋田です。

「データサイエンティスト」という言葉を聞いた方も多いでしょう。

これまでは大企業の用語っぽく感じていた方もいるのでは？

しかし、今後は中小零細企業でも「データを制する者が業績を制する」と言われています。

私も「データサイエンティスト」の第一人者から、いろいろなノウハウを学んでいる最中です。

以前もご紹介したように「データ分析」と「SWOT分析」は相性がよく、「SWOT分析」で出た仮説を「データ」で裏付けが取れれば、最高の経営戦略になります。

では、どういう課題に対して「データ分析」が有効なのか？

「営業・マーケティング」

「生産・開発」

「経営企画・営業本部・企画部」

「総務人事」

の各カテゴリーで見ていきましょう。

今回は「営業・マーケティング」です。

SWOT分析と事業再構築コンサルタントの嶋田です。

政府の支援で「事業再構築補助金」を取り入れ、新規事業に活路を見出す中小企業は多いようです。

ここ最近の当社のブログや提案も「事業再構築補助金　事業計画書」ばかりでしたが、そろそろコロナ不況本格化に向けて「減収創益経営」に舵を切る事が大事なように感じます。

一足先に大企業がリストラに着手し、50代を中心に人材が市場にあふれています。

優秀な人材不足に悩む中小企業は、ここぞとばかり人材確保に動いています。

ただ、業績が芳しくない状況で「人件費率が上昇」している事で、固定費が重たくなっている企業も増えています。

人材や固定費の「断捨離」ができずに、人材増加をしている訳です。

しかし、コロナ不況が本格化したらその固定費の維持が難しくなり、「固定費削減をベースとした事業再構築（リストラクチャリング）」が必要になります。

多くの中小企業で「本格的なコロナ不況での生き残り」を想定した経営戦略を今のうちから緊急課題として取り組む必要があります。

ここに気づいて「恥かく」「見栄かく」「義理かく」の「３かく主義」を早めに実施しないと、コロナ融資資金も枯渇し、新たなプロパー融資が出ない状況になったら、一巻の終わりです。

世間はコロナワクチンがどうだとか、感染者数がどうだとか毎日同じニュースですが、中小企業の経営悪化は、飲食関連、観光関連業、交通関連以外でも静かに確実に進行しています。

これまで36年間のコンサルタント経験の中で、バブル崩壊、総量規制、リーマンショック、東日本大震災の景気低迷下で「リストラコンサルティング」をしてきた経緯から、今回のコロナ不況は日本の構造問題と合わせて考えて、相当な厳しさが予想されます。

SWOT分析と事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

今回の事業再構築補助金で初期コストのリスクがなくなった事で、「誰でもこれ見よがしに」事業計画書を提出しています。

運よく採択されても、新規事業・多角化に対して「考え方」と「行動」が間違っていれば、表題通り「補助金をドブに捨てる」ことになります。

そうならない為にも、今回の22項目は是非とも参考にしてほしいと思います。

これは企業だけでなく、アクセラレータでもアントレプレナーでも同じです。

前回、10項目の「新規事業が途中挫折する理由」について解説しました。

今回は残り12項目です。

SWOT分析コンサルタントの嶋田です。

今からお話しすることは、私がコンサルティングしている会計事務所の職員が経験したことです。

その事務所では「会議指導」を、差別化や付加価値の一環として、顧問先に提供しています。

「会議指導」と言っても、ただ会議の進め方を指導するのではありません。

「経営会議」と言う形式にして、会議の司会、書記を職員が行うというものです。

会議のファシリテートの仕方や、書記の仕方などを、私が１年に渡って、実践的な学習とロープレ指導を行い、一部のベテランから少しずつ「会議指導」を提案していきました。

先ずは1人1社からのスタートです。

無論、ここまで事前に学習し準備したのは、その「会議指導」を有料にする為です。

顧問先から顧問料と別に「おカネを払ってでも、会議に入ってもらいたい」と思ってもらうには、相応の準備が必要です。

そのケースでは、会議指導料は顧問料とは別に月額1万円です。

約2時間の会議の司会と書記（議事録はパソコンに入力し、そのままプリントアウトして帰る）です。

ある職員のケースです。

問先からの評価も高く、会議指導を始めて1年近く過ぎた頃に、社長から経営会議中に突然、

「ところで、○○の新規事業の話があるんだが、皆どう思う？」

と投げかけてきました。

経営会議を始める前は、経営者は勝手に判断して契約し、事後報告見たいな事が日常でした。

しかし、経営会議を進めてきた一つの効果として、経営者が事前に「議題」に挙げるようになったのです。

過去の新規事業はことごとく失敗している経緯を知っている社長夫人や幹部は、にわかに反対しました。

しかし、今回も社長は性懲りもなく、真剣に考えているようです。

反対意見が多数になる中、その司会をしているその職員に向かって、

「○○さんは、この新規事業の件、どう思います。今の事業が今後ジリ貧になることを考えると、良さそうだと思いませんか？」

と振ってきました。

この時、その職員は

「ええ、でも今は資金的にも余裕がありませんし、奥さんの言うことも一理あります。今は、現業重視が良いかと…」

その反応を聞いた経営者は、みるみるうちに顔が赤くなり、声を荒げて

「だから、この状況を打破する為にも、新しいことが必要なんだ。前向きな事を議論するのが経営会議ではないのか？だったら、こんな会議する必要ない」と。

ご想像通り、その後の議事進行はちぐはぐで中途半端に終わりました。

その話を後日職員から聞いた時、私はこう尋ねました。

「何故、そこで、直ぐ自分の意見を言ったのかい？

先ず、相手が『何故』そのことが良いのか、相手なりの理由を聞く事。

頭から否定された経営者は怒るに決まっているじゃないか」と。

すると、職員から

「それは分かっていたんですが、新規事業とか、新たな設備投資などの話の時に、自分達はどこまで介入すべきか、またどんな質問をすべきか分からなかったので、成り行き上、ついつい自分の意見を言ってしまったんです」と。

そこで、私は

「じゃあ、君が中小企業が新規事業を検討する時に勘所やポイント、また設備投資の判断する時の抑えるべきポイントを知っていたら、どうしたかい？」

職員は

「そういう知識があれば、自分の意見ではなく、皆で議論するように持っていきました」と。

そうなんです。

会議指導中には、いろいろな経営判断の伴う議論が出てきます。

会議の司会者である事務所職員は、ただ型通り、「ではどうしますか？」だけを連呼しても、議論は進みません。

ファシリテーターとは、まとめ役であると同時に、議論をより深く、より現実的に考えさせるように持っていかねばなりません。

その為には知識が必要です。

しかし、大量の経営判断の知識を記憶することは現実的でありません。

そういう議論が進むようにチェックリストなどを提供できれば、相手が勝手に議論します。

特にリスクのある新規事業や設備投資の議論をする時は、いろいろな角度から議論し、メリットとリスクを検討しなければなりません。

どんな質問を投げかけて、何を議論するのか、それもファシリテーターとしての会計事務所職員の仕事です。

経営コンサルタントは経営顧問をしている場合、いつもそんなことの相談ばかりです。

それでも、即答えるようなことはしません。

常に、いろいろなチェックリストや多面的な質問をしながら、経営者の意思決定に少なからず影響を与えます。

会計事務所は経営コンサルタントではないですが、「会議指導」で経営会議のファシリテーターをするなら、同じような場面に出くわします。

その時は職員の腕の見せ所です。

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貴方は、クライアント、顧問先の会議や面談の現場で即「質問返し」ができる知識やチェックリストを持っていますか？

それがないと、「持論ばかりを展開してしまい、適切な再質問やヒントの提案」ができません。

50の経営課題別に約2000のヒントや再質問項目を網羅した、コンサルタント会社の社外秘「経営コンサルタント養成用のチェックリスト」を公開しています。

このチェックリスト類があれば、経営者からの質問への回答、再質問、または「今月の提案」など幅広い活用ができ、付加価値を提供できます。

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