あまり危機感を煽るのは好きではないですが、やっぱり言わない訳にはいきません。

生成AIの話題がない日がありません。

4月25日もNTTデータとオープンAI社が提携し、グローバルに「法人向けGPT」を展開するというニュースが流れました。

オープンAI社はPwCという世界的な会計事務所と既に代理店契約を結んでいますが、NTTデータが2社目と言いう事。

ニュースでは今後NTTデータは、大企業向けに高度な「生成AI活用コンサルティング」を展開していくとのことです。

この流れは遅かれ早かれ、中堅中小企業にも訪れます。

そういう中で我々中小企業専門コンサルタントは生成AIとどう向き合い、どういう展開をしていくか？

生成AIが普及段階にある経営コンサルタント業界では、集客の仕方も工夫しなければなりません。

よく聞かれる相談では

●新規の経営者との接点をどう開発すれば良いのか

●セミナーをしても集客できない

●無料相談に来てくれない

こコンサルタントの営業や集客が上手くいかず、今のままでは収益が上がらないと危機感を持っている方も多いでしょう。

しかも生成AIの普及やその常態化で普通のコンサルタントには依頼がどんどん減少していくかもしれません。

更にトランプ関税やインフレ、金利の上昇で景気の停滞、消費の冷え込みから、経営者のコンサルタントへの投資の財布の紐もきつくなるかも知れません。

今、コンサルタント業界はここ10数年近く続いた「平温経済」から、一気に厳しい時代が見え隠れしているのです。

生成AIを実際の事業活動にどう使うべきか？

いろいろなパターンを模索中です。

今後、いろいろな企業で「生成AI活用プロジェクト」を支援して、そこで必要なプロンプトを開発していくことが多くなりそうです。

まず、GPTに各部門で生成AIをつかう代表的な項目を10個挙げてもらいました。

そして、これをどう中小企業の中に落とし込むかの対策も最後に考察しています。

6月14日に追加開催される「生成AIコンサルティングプロンプト研修」の無料オンライン説明会を随時開催しています。

このブログやWeb情報でもある程度の内容は理解できるけど、やはり実際の私の声を聴いてから判断したい方が、この無料オンライン説明会に参加されます。

この無料オンライン説明会は30～45分程度で「生成AIコンサルティングプロンプト研修」の概要や生成AIがぶち壊すコンサルタント業界のパラダイムシフトについてお話しています。

最後のQ&Aで締めくくります。

本研修ではない「無料オンライン説明会」なのに、「眼から鱗でした」と感想を言われる方もいるのです。

これからの「無料オンライン説明会」予定日

●5月6日(火)21:00～22:00

●5月9日(金)21:00～22:00

●5月13日(火)21:00～22:00

●5月19日(月)21:00～22:00

●5月29日(木)21:00～22:00

●6月2日(月)21:00～22:00

お申込詳細は下記から

2025.3.28【追加開催決定】6月14日(土)コンサルティング現場で使う生成AIコンサルティングプロンプト研修実施 - SWOT分析と経営継承可視化の専門コンサルタント RE-経営

この「無料オンライン説明会」で話している事とは？

昨年末から生成AIのIT企業とのOEMで自社プロダクトの「法人向けGPT事業」を企画しています。

その概要がほぼ固まりつつあります。

この「法人向けGPT事業」の名前が「経営ナビAI」と言います。

会社の業務で生成AIからアイデアや回答をもらうのに、まだ個人のアカウントで情報収集している人が多いようです。

普通に個人が無料版や有料版を使ってChatGPTを使えば、その情報がオープンAI社に吸い上げられているリスクがあります。

だから他愛もない検索程度の活用なら問題ありませんが、自社の固有情報を入れてバンバン生成AIを使うと、どこでどう利用されるか分からないというリスクがあります。

だから、最低でもその法人内で使うなら、セキュリティが保たれている「法人専門のGPT」を使うべきなのです。

そして、このプロダクトを作ろうと思った背景は、今の有料版のGPT4oよりも、1人当たりのコストが安くつくということです。

これは、OEMの元の生成AI　IT企業が「生成AIをより普及させるために低コストを実現」したからです。

しかもオープンAI社のChatGPT4oがバックで動いているにもかかわらず、セキュリティができている構造です。

また他のITベンダーの法人向け生成AIフォームと比べると教育サポート、料金も初期コストも安いことも一目瞭然です。

まあ、そういう事もありますが、この「経営ナビAI」で弊社は何を目指しているのか？

部門の中で主要な人材や中堅クラスが退職した場合、その部門は途端に業務が回らなくなります。

先般も私が経営顧問をしている企業でも「スタッフ部門の課長が退職を決意」し、社長が説得しても退職意志が変わらない事態になりました。

その課長はマネジメントだけでなく、主要な業務も行うプレイングマネジャーです。

その課長がいなくなると、部門の業務が滞り、収益に影響することが火を見るよりも明らかです。

次の人材がいるなら、当面教育の徹底で何とかなりますが、実際に代わりができる人材がいないことが圧倒的に多いのが、中小企業です。

そこで大事な考え方が「業務の断捨離」と「キャリアパス」です。

人が退職すると部門長は「早く新人を採用してくれ」と総務に依頼するでしょう。

しかし、今はおいそれと社員の採用ができない時代。

恐らく、経営者も総務も「今いる人材で何とか工夫して頑張ってほしい」と思っているはずです。

だから、そんな時こそ「業務の断捨離」と「キャリアパス」が重要なのです。

先日はコンサルや会計事務所のコンサルノウハウのサブすく塾である「RE嶋田塾」で、「商材根拠ある経営計画書作成支援ノウハウ」を講義しました。

これまでも「根拠ある経営計画書」についてはたくさんセミナーしてきたし、それに関する書籍やこのブログも書いています。

「商材根拠のある経営計画書」とは何なのか？

また、これを経営者からヒアリングしながら誘導するスキルってどういうものか？

について改めて考察する機会になりました。

最近は「KPI監査をベースにしたSWOT分析からの経営計画書」を中心に展開していますが、もともとの原点を整理することができました。

先週、ある製造業での課題から「幹部の口ぐせ」を作るコンサルティングの話をしました。

実際にどんな「幹部の口ぐせ」を幹部全員が意識するようになったのか？

今回は具体的な内容を公開します。

全部で17項目ありますが、それぞれの意味合いが分かり、3日坊主の連続でも良いので、思い出しながら、忘れながらを繰り返す事で組織風土が変わっていくのです。

１，５０点主義でいいから、直ぐやろう

腰が重い部下や最初からある程度完全な状態にしたい性格の部下には、この言葉で「粗くても良いから迅速性」を要求することを言い続ける。

２，他人は変えられないから、自分のやり方を変えてみよう

あの人がこうだ、ああだと他人の問題を上げても、他人と過去は変えられないことを何回も言う。自分の在り方をどう変えるかを考えさせる。

３，具体的な代案を持った、否定意見、反対意見大いに結構。

反対意見、否定意見をどんどん出させる。しかし代案を言わない反対は認めない。これも大事風土。

４，結果報告には必ず課題を付け加えよ。良い報告、普通の報告でも必ず「気づき」を付け足せ

単に何らかの仕事の経過や結果を報告するだけで上司は終わらせてないけない。必ず「それで、どんな事に気づいた？次に似た仕事をする時どんな工夫をする？」と毎回聞くと、面倒くさい上司だけで、考えざる得ない。

５，報告は「結論」「経過・原因」「対策」の順番で言う。対策案なき報告は認めない

報告のさせ方も訓練。ダラダラ報告をしたら毎回、これを言う。

６，何故を３回繰り返せ、ヒトを責めるな、仕組みや設備やルールに問題点を見出せ

何故？は問題の本質を考える機会を与える。しかも何回も。そして他人の属性にその責任を詰めるのではなく、改善かのうな仕組みや設備、ルールに問題点を見出す。

７，「誰かが言っている」ではなく自ら現場をくまなく見て判断せよ

又聞き報告を鵜呑みしてはならない。上司は事実をその眼でしっかり見て判断しないとバカにされる。

８，議論や対策案が混迷した時、「目的は何だっけ」と毎回確認

議論が袋小路にはいったり、枝葉末節になった時、本筋を意識させる質問がこれ。

９，作業を指示する時、必す仕事の目的とゴールの姿をつたえよ

どんな作業指示も「分かっているだろう。これくらい」が一番誤解を生む。慣れた人、慣れた仕事でも毎回言う習慣が大事。

10、カイゼンに終わりはない。一度カイゼンしたら必ず次の課題が見えたはず

あるカイゼンをしたら必ず、次の課題が見えたはず。だからこれを言うことで改善が連綿と続き、より高みに上がっていくのだ。

11．部下の報告で、いい仕事をしたなら、「その思考やプロセスが良いね」と過程を褒める

部下が成長するきっかけは「結果を評価する」よりは「プロセスや思考を評価する」方が再現性がある。

12．トラブルや問題が起こっても、怒らず最後まで部下の話を聴け。感情的になるな。感情的になると部下はそれ以上報告しない

上司は常に我慢強く部下の話を聴く。部下の話は最後まで聞いてから質問する。それがマネジメントの基本。

13、「後工程はお客様」、自分の作業はいい加減にしない

社内で自分の次に作業や業務をする人を「お客様」と思うか、「後が何とかしてくれるから、これくらいでも」と軽んじるのか。

14、通常業務での報告を受けた時「何か新たな工夫や挑戦はしたか」と聞く。常に何らかのプラスαを意識

どんな仕事であれ、いつもの仕事であれ、いつも通り終わらせるだけでなく、そこに新たな気づきや小さな挑戦、工夫があったかを聞き出す。その習慣が人を育てる。

15、「皆が言っています」と言う部下の報告には誰が言ったのか聴こう。皆ではなく1人か2人の場合がほとんど

「みんな言っています。」は信じるな

16、感情や情に流れで判断はしない。３現主義の事実で判断する

可哀そうだから、きつそうだから、彼はやる気がないから、それは事実か？情に流されず、現地現場現品の事実が大事。

17、部下の妥協要請、できない理由を簡単に認めない。できる方法を一緒にロジックで考える（部下が困った時に与えた知恵やアドバイスはリスペクトにつながる）

ネガティブな部下はできない理由をいう。人手不足、スキル不足等正当化できる言い訳をするものだ。しかし物わかりの良い上司はダメ。その問題点を一緒にロジカルで考え一緒に答えや、最初の一歩を出す支援をする。そこ信頼関係が生まれる。

これらの「口ぐせ」事例から、各幹部が大事にする「自分の口ぐせ」を決めてもらう訳です。

幹部の口ぐせは日ごろの価値観の表れ。

だから、それを続けると徐々に部門に浸透していくのです。

社員の採用の難しさ、定着率の低さ、人材が育たない風土、業績の不安定さなど、課題山積の経営者の心は穏やかではありません。

特に人材育成や組織風土の課題は特効薬がないだけに、常に経営者は頭を悩ませているのです。

ここ1.2年の顧問先からのニーズで多いのが「組織に心理的安全性を確保しないと、若い社員が辞めていく。何とかならないか」と言う質問です。

これは幹部勉強会などの提案の機会にでもあります。

そこで昨今の幹部勉強会で若手の定着や心理的安全性確保のテーマなら、この３つのテーマがポイントになります。

●アンガーマネジメント

●コーチング

●ハラスメント

昨日も人事コンサル支援をしている製造業で「職能要件書作成コンサル」を終日していました。

その前日に経営者とNO2役員からある相談がありました。

「幹部育成が上手く進んでいない」

「経営者への報告が要領を得ない」

「部門長としての責任意識や部下の人材育成ができていない」

と言う、どの企業も課題になっている事案でした。

そして、更に

「段階的に教育をして幹部になった訳ではない」

「急ごしらえで、上が辞めたから幹部になった。心構えもできずに幹部になった」

等、これまた「中小企業あるある」の課題でした。

そこで、経営者、NO2と議論をするうちに「ある記憶」が私の中で思い浮かびました。

それは・・・