SWOT分析と事業再構築、経営承継可視コンサルタントの嶋田です。
「データサイエンティスト」という言葉を聞いた方も多いでしょう。
これまでは大企業の用語っぽく感じていた方もいるのでは？
しかし、今後は中小零細企業でも「データを制する者が業績を制する」と言われています。
私も「データサイエンティスト」の第一人者から、いろいろなノウハウを学んでいる最中です。
以前もご紹介したように「データ分析」と「SWOT分析」は相性がよく、「SWOT分析」で出た仮説を「データ」で裏付けが取れれば、最高の経営戦略になります。
では、どういう課題に対して「データ分析」が有効なのか？
「営業・マーケティング」
「生産・開発」
「経営企画・営業本部・企画部」
「総務人事」
の各カテゴリーで見ていきましょう。
今回は「営業・マーケティング」です。
SWOT分析と事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
今回の事業再構築補助金で初期コストのリスクがなくなった事で、「誰でもこれ見よがしに」事業計画書を提出しています。
運よく採択されても、新規事業・多角化に対して「考え方」と「行動」が間違っていれば、表題通り「補助金をドブに捨てる」ことになります。
そうならない為にも、今回の22項目は是非とも参考にしてほしいと思います。
これは企業だけでなく、アクセラレータでもアントレプレナーでも同じです。
前回、10項目の「新規事業が途中挫折する理由」について解説しました。
今回は残り12項目です。
SWOT分析と事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
せっかく事業再構築補助金のが採択され、公費で新規事業の初期コストのリスクが軽減されても、「新規事業が途中挫折」する理由は、「事業の中身の問題」より、
「視点の問題」「体制の問題」である場合が多いですね。
アクセラレータの支援対象のアントレプレナーであれ、別事業として新規事業を行う事であれ、「体制」と「視点」が重要です。
「体制の問題」とは、一言で言えば「誰が責任者か？」という事です。
「視点」とは、発想の原点、モノの見方・考え方です。
そこで「新規事業が持続するマネジメント」のポイントについて、22ポイントを2回にわたってご紹介します。
SWOT分析コンサルタントの嶋田です。
事業再構築補助金用 事業計画書のzoomレビューを行っていますが、ここずーっと指摘しているように経営者、個人事業主の方の「内容の浅さ」を感じています。
それは事業再構築補助金の指針・公募要領にも書いているように「強み」「機会」「シナジー」「独自性」の深掘り不足です。
そしてその主な原因は「クロスSWOT分析」をしっかり実施してないから、だと推察されます。
「新規事業アイデア」の後からでもいいので、「クロスSWOT分析」で「理由づけ」「中身の深掘り」をすれば、事業計画書の「根拠」は見違えるようになります。
しかし、「事業再構築 計画書用のクロスSWOT分析」をどのようにしたらいいか分からない方も多いでしょう。
そこで、6月26日(土)13:00～17:00 zoomで「事業再構築用 クロスSWOT分析と事業計画書の書き方」のセミナーを開催します。
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6月26日㈯開催される「出版記念zoomライブセミナー」
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何が特別限定かというと、今回の新刊で公開している資料類（エクセルデータ）35ファイルが無料でもらえるからです。
しかも、そのExcelデータには実例、事例のクロスSWOT分析から事業計画書、中期計画、ロードマップ・アクションプラン等、本来なら「データ販売」で3万円でいずれ売り出す予定のものが、セミナー参加者には無料で提供されます。
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そして、6月5日までにお申込の方には、早割特典で受講料が25％オフになります。
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講義動画は後日、編集してYouTube動画で限定公開されますので、ご安心を。
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SWOT分析コンサルタントの嶋田です。
今回に事業再構築補助金の申請では、かなりの数の個人事業主がいます。
当社のzoom相談でも「個人事業主」の方の相談が増えています。
従業員を抱えている法人と個人事業主の方の「新規事業アイデア」と「事業計画書」には明らかな違いが確認されます。
無論、法人個人に関わらず「採択されそうな事業アイデアと計画書」を作成している方もいるのも事実。
では、個人事業主の方は「事業計画書」作成において、どういう点を注意すべきでしょうか？
SWOT分析と事業再構築コンサルタントの嶋田です。
事業再構築計画書でSWOT分析の知識とノウハウの必要性を感じた方も多いでしょう。
そして多くの方が見様見真似で、事業再構築計画書を書いて提出しています。
最初の結果がでるのは6月ですから、今は何とも言えないですが、明らかに
●「機会」「強み」の深掘り不足
●そしてその掛け合わせである「積極戦略」の「トンガリ不足」「USP不足」
がある企業が多いのも事実です。
しかも、それを指導している認定支援機関の会計事務所も「浅いSWOT分析の知識」のまま「事業計画書の書き方」を指導するから、内容に論理性や根拠性が乏しいケースが目立ちます。
経営者も、会計事務所も士業も「ちゃんとしたSWOT分析」を学び、そこから生まれる「独自戦略」の考え方、マーケティング戦略を再検討した方が良いのでは？
3月頭
から共著者と執筆していた新刊「事業再構築 クロスSWOT分析から創り出す事業計画書作成マニュアル」が、6月10日ごろにAmazonなどのネット書店や大手書店から発売されます。
今回の内容は、事業再構築補助金計画書作成の実例やクロスSWOT分析から創り出す「中期経営計画」やロードマップ等、ある意味、ここ最近の「経営計画コンサルティング」の集大成に近いものです。
共著者の方々と情報共有やノウハウ交換をしながら、様々な意見交換の末、本書が出来上がりました。
共著者の方は
木村治司税理士事務所 所長・税理士 木村治司氏
有限会社マネジメントスタッフ 取締役社長 尾崎 竜彦氏
有限会社 経創 代表取締役 日高大作氏
の4名です。
以下は本書の目次です。
前書き
Ⅰ，中身を問われる事業再構築補助金用 事業計画書
Ⅱ、「事業再構築でのクロスSWOT分析の必然」
Ⅲ、クロスSWOT分析の具体的な進め方
⑴新規事業・多角化の「強み」の資産
⑴30のタラレバ質問」とは、
⑵質問１「BCランクの顧客のニーズ」
⑶質問２「配送ではなく、わざわざ買いに来る顧客の理由」
Ⅳ、「実例で理解するクロスSWOT分析の実務」
Ⅳ、「場合によっては、SWOT分析で新規事業・多角化を断念」
Ⅵ 「SWOT分析から中期収支計画への落とし込み」
Ⅶ 「中期収支計画からロードマップ・アクションプランへの落とし込み」
Ⅷ 事例解説
Ⅸ、事業再構築補助金の事業計画書フレームに事例を落とし込む
Ⅹ 事業再構築 指導のポイント（共著者の取り組み紹介）
出版社の意向で、前回の「SWOT分析による根拠ある経営計画書事例集」とのシリーズ的なデザインで、書店の平台で目立つようにするそうです。
Amazonでの予約販売は下記からです。
是非ご予約お願いします。
事業再構築 クロスSWOT分析で創り出す戦略構築・事業計画 作成マニュアル | 嶋田 利広, 中尾 康範, 木村 治司, 尾崎 竜彦, 日高 大作 |本 | 通販 | Amazon
出版記念セミナーの開催が決まりました。
本書の35のExcelデータの実例テンプレがもらえる「特別なセミナー」です。
クロスSWOT分析のリアルを直接zoomライブ講演で聞いてみませんか？
詳細は下記から
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SWOT分析と事業再構築コンサルタントの嶋田です。
政府の支援で「事業再構築補助金」を取り入れ、新規事業に活路を見出す中小企業は多いようです。
ここ最近の当社のブログや提案も「事業再構築補助金 事業計画書」ばかりでしたが、そろそろコロナ不況本格化に向けて「減収創益経営」に舵を切る事が大事なように感じます。
一足先に大企業がリストラに着手し、50代を中心に人材が市場にあふれています。
優秀な人材不足に悩む中小企業は、ここぞとばかり人材確保に動いています。
ただ、業績が芳しくない状況で「人件費率が上昇」している事で、固定費が重たくなっている企業も増えています。
人材や固定費の「断捨離」ができずに、人材増加をしている訳です。
しかし、コロナ不況が本格化したらその固定費の維持が難しくなり、「固定費削減をベースとした事業再構築（リストラクチャリング）」が必要になります。
多くの中小企業で「本格的なコロナ不況での生き残り」を想定した経営戦略を今のうちから緊急課題として取り組む必要があります。
ここに気づいて「恥かく」「見栄かく」「義理かく」の「３かく主義」を早めに実施しないと、コロナ融資資金も枯渇し、新たなプロパー融資が出ない状況になったら、一巻の終わりです。
世間はコロナワクチンがどうだとか、感染者数がどうだとか毎日同じニュースですが、中小企業の経営悪化は、飲食関連、観光関連業、交通関連以外でも静かに確実に進行しています。
これまで36年間のコンサルタント経験の中で、バブル崩壊、総量規制、リーマンショック、東日本大震災の景気低迷下で「リストラコンサルティング」をしてきた経緯から、今回のコロナ不況は日本の構造問題と合わせて考えて、相当な厳しさが予想されます。
「事業再構築・SWOT分析コンサルタント」の嶋田です。
このGW中に数名の方の事業再構築計画書のレビューをzoomで行いました。
明確な新規事業で「これなら、採択されるだろう」と太鼓判を押したくなる方もいれば、「うーん、これちょっとどうなの？」と首をかしげたくなる案件もあります。
当然ですが、事業再構築補助金の指針・手引書・公募要領の指摘事項に該当していれば問題ないはずです。
しかし、微妙な「製品の新規性」「市場の新規性」であるにもかかわらず、「何とか補助金を貰いたい一心」で曖昧な事業計画書を書いている方も散見されます。
SWOT分析コンサルタントの嶋田です。
今からお話しすることは、私がコンサルティングしている会計事務所の職員が経験したことです。
その事務所では「会議指導」を、差別化や付加価値の一環として、顧問先に提供しています。
「会議指導」と言っても、ただ会議の進め方を指導するのではありません。
「経営会議」と言う形式にして、会議の司会、書記を職員が行うというものです。
会議のファシリテートの仕方や、書記の仕方などを、私が１年に渡って、実践的な学習とロープレ指導を行い、一部のベテランから少しずつ「会議指導」を提案していきました。
先ずは1人1社からのスタートです。
無論、ここまで事前に学習し準備したのは、その「会議指導」を有料にする為です。
顧問先から顧問料と別に「おカネを払ってでも、会議に入ってもらいたい」と思ってもらうには、相応の準備が必要です。
そのケースでは、会議指導料は顧問料とは別に月額1万円です。
約2時間の会議の司会と書記（議事録はパソコンに入力し、そのままプリントアウトして帰る）です。
ある職員のケースです。
問先からの評価も高く、会議指導を始めて1年近く過ぎた頃に、社長から経営会議中に突然、
「ところで、○○の新規事業の話があるんだが、皆どう思う？」
と投げかけてきました。
経営会議を始める前は、経営者は勝手に判断して契約し、事後報告見たいな事が日常でした。
しかし、経営会議を進めてきた一つの効果として、経営者が事前に「議題」に挙げるようになったのです。
過去の新規事業はことごとく失敗している経緯を知っている社長夫人や幹部は、にわかに反対しました。
しかし、今回も社長は性懲りもなく、真剣に考えているようです。
反対意見が多数になる中、その司会をしているその職員に向かって、
「○○さんは、この新規事業の件、どう思います。今の事業が今後ジリ貧になることを考えると、良さそうだと思いませんか？」
と振ってきました。
この時、その職員は
「ええ、でも今は資金的にも余裕がありませんし、奥さんの言うことも一理あります。今は、現業重視が良いかと…」
その反応を聞いた経営者は、みるみるうちに顔が赤くなり、声を荒げて
「だから、この状況を打破する為にも、新しいことが必要なんだ。前向きな事を議論するのが経営会議ではないのか？だったら、こんな会議する必要ない」と。
ご想像通り、その後の議事進行はちぐはぐで中途半端に終わりました。
その話を後日職員から聞いた時、私はこう尋ねました。
「何故、そこで、直ぐ自分の意見を言ったのかい？
先ず、相手が『何故』そのことが良いのか、相手なりの理由を聞く事。
頭から否定された経営者は怒るに決まっているじゃないか」と。
すると、職員から
「それは分かっていたんですが、新規事業とか、新たな設備投資などの話の時に、自分達はどこまで介入すべきか、またどんな質問をすべきか分からなかったので、成り行き上、ついつい自分の意見を言ってしまったんです」と。
そこで、私は
「じゃあ、君が中小企業が新規事業を検討する時に勘所やポイント、また設備投資の判断する時の抑えるべきポイントを知っていたら、どうしたかい？」
職員は
「そういう知識があれば、自分の意見ではなく、皆で議論するように持っていきました」と。
そうなんです。
会議指導中には、いろいろな経営判断の伴う議論が出てきます。
会議の司会者である事務所職員は、ただ型通り、「ではどうしますか？」だけを連呼しても、議論は進みません。
ファシリテーターとは、まとめ役であると同時に、議論をより深く、より現実的に考えさせるように持っていかねばなりません。
その為には知識が必要です。
しかし、大量の経営判断の知識を記憶することは現実的でありません。
そういう議論が進むようにチェックリストなどを提供できれば、相手が勝手に議論します。
特にリスクのある新規事業や設備投資の議論をする時は、いろいろな角度から議論し、メリットとリスクを検討しなければなりません。
どんな質問を投げかけて、何を議論するのか、それもファシリテーターとしての会計事務所職員の仕事です。
経営コンサルタントは経営顧問をしている場合、いつもそんなことの相談ばかりです。
それでも、即答えるようなことはしません。
常に、いろいろなチェックリストや多面的な質問をしながら、経営者の意思決定に少なからず影響を与えます。
会計事務所は経営コンサルタントではないですが、「会議指導」で経営会議のファシリテーターをするなら、同じような場面に出くわします。
その時は職員の腕の見せ所です。
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6月になれば早いところでは夏期賞与の支給が始まります。
厚労省の毎月勤労統計から、「三菱UFJリサーチ＆コンサルティング」が予測した「2021年夏のボーナス見通し」でも一人当たり支給が前年比－2.3％、総支給ベースで―4.2％と出ています。
昨年夏も、コロナ禍で経済が停滞したことで大きな賞与ダウンがありましたが、今年はそれ以上に下がるのは、ある程度予測はついていると思います。
先ほどの賞与のマイナス幅は大企業を中心としたデータなので、中小零細企業の夏期賞与はもっと厳しいものになります。
そんななか、飲食業や観光業、イベント業、交通関連業など壊滅的な打撃を受けた中小零細企業は、賞与どころではなく、いかに「倒産させないか」と腐心しています。
では、その他の中小零細企業の2021年夏期賞与は、どういう考え方で支給すべきでしょうか？
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