今回はチョット昔話を思い出したので角度を変えて「会社の上手な辞め方」です。

　誰だって、一度や二度は会社を辞めたいと思った事があるはずです。外面も内面も、まったく問題ない会社など、この世には１社もありません。入社前に想像していた事や聞いていた事とギャップがある事など、正直日常茶飯事です。新卒から定年退職まで、１つの会社や職場で勤め上げる事の方が、もしかしたら少ないのかもしれません。

SWOT分析を実践しているコンサルタントや会計事務所職員から、「クライアント企業が、「強み」をなかなか出してくれない」「一般の会社だから、もともと差別化なんてない」「どうしても一般論の積極戦略しか出て来ない」そう思うのも、良く分かります。

今回はある建設会社でのSWOT分析の指導実例をご紹介します。

B 建設会社は、民間のマンションや商業施設の受注施工が中心の年商数十億円規模の中堅建設会社です。

経営者が「SWOT 分析をしたい」と思い立った理由は、以下のとおりです。

中小企業のサラリーマンの不満の上位にあがるのが経営者の身内・同族社員と他人社員が差別をうけることです。

今回は、そんな事が如実にでた、ある企業でのコンサルティング経験をお話ししましょう。

経営環境は常に変化しています。 昨日まで安定業績を出していた企業が、予想だにしない出来事や事件、ライバルの参入で、大きく業績ダウンする例は枚挙に暇がないくらいたくさんあります。そんな時代だからこそ、『計画的経営』が必要です。「行き当たりばったり」「成り行き任せ」では、これまで何とか生き残った企業はラッキーだっただけですね。

会計事務所職員が経営者から深く聞き出せないのは「何故か」考えてみました。いろいろな会計事務所職員のロープレ研修をしていると、単純ですが、ある傾向を感じ取る事ができます。それは、経営者から聞かれた事には一所懸命、答えようとしたり、アドバイスしようとする姿勢があるという事です。これは職務特性上やむ負えない事かも知れません。 　しかし、その習慣が税務関係以外の経営課題においても、狭い知見の中でアドバイスしようとすると、ピンとはずれになる事が多々あります。

今日は、経営コンサルタントにとっての現場である「経営会議」で良くあるパターンについて回顧録を報告します。

　私たちが経営協力する企業では、必ず経営会議や役員会に参加し、重要な意思決定機関でのアドバイスや客観的な意見を伝えます。中小企業の場合はほとんど同族経営ですから、社長の後継者である息子が入っているケースが多くなります。

今回は、私のようなコンサルタントなら、誰でも経験するお話しです。昔から『下3日にして上を知り、上3年して下を知る』と言うことわざがあります。これは組織での一般社員は3日もあれば、上司や経営者の本質や特徴を知る事ができるが、経営者や上司は、一般社員の本音や本質を理解するのに3年は掛かるという例えです。このように、下の人間の心や思いはなかなか上には伝わらないのが、組織であり、それから派生する悲劇が歴史の中で繰り返されていると言えるでしょう。だから『良い経営者・管理者の条件』の第1番目に挙げられるのは、社員の生の意見を聞くよう、『現地・現場・現実』の3現主義で対応する事と言われるのです。

今日は、経営コンサルタントになりたい方、既に活躍されている10年未満の方へ、送ります。一言で言えば、「覚悟」です。

　世の中、経営コンサルタントが流行なのでしょうか？書店に行っても、インターネットを見ても、経営コンサルタントという文字がよく目に付きます。定年で一斉に退職し始めた団塊の世代。セカンドライフとして、今までの経験を活かして、経営コンサルタントになろうとする方も多いようです。また、所属していたどこかの経営コンサルタントファームから独立して、コンサルタント会社を立ち上げたり、個人事業で始める事もあるでしょう。

中小零細企業では、圧倒的に家族経営は多いものです。アットホームな雰囲気はよいとしても、会社なのか、家なのか分からないようでは、他人社員には、決して居心地のよい会社とは言えない事になります。家族経営の代表的な悪い面と言えば、