チームワークのレベルを上げるのは、リーダー・管理職のマネジメント次第と言えます。リーダー管理職はどういう点を評価すべきか、またどう育成すべきは、理事長や施設長の永遠の課題だと言えます。どんなに職員向けに人事評価やシステムを入れても、リーダー管理職には、これと言った手を打ってない病院や施設は多いようです。一般職員にように、実務や専門がハッキリしているのではなく、リーダー管理職のマネジメントの評価は曖昧になりがちです。
医療介護の現場では、昨今益々管理者がリーダーシップを発揮せねばならないケースが増えているにも関わらず、そのリーダーシップ発揮がなかなかできない管理者や監督者も増えているように感じます。これは医療介護現場に限った事ではありません。一般の企業でも公務員でも起こっている事です。
「コンサルタントの安定収入は顧問収入できまる」と常に言っていますが、現実的に顧問収入だけで、すべてに経費が賄えるかと言うと、結構難しい場合があります。
これまで、たくさんのSWOT分析コンサルティングをしていますが、すべてが上手く行くわけではありません。もし、「SWOT分析」の成功か失敗かの基準は何ですか？と質問されたら、私はこう答えます。
マニュアルと一口に言っても、いろいろなパターンがあります。このマニュアルは、中小零細企業のクライアント任せにしてもなかなか作成されないので、コンサルタントが請け負って制作した方が、確実に仕上がります。しかし、コンサルタントが勝手に作ったマニュアルと言うイメージだと、せっかくのマニュアルは使われず台無しになります。いかに参加意欲を持たせて、「自分たちが作ったんだ」と思わせるように、推進するかがカギになります。
SWOT分析のアプローチには大きく2種類あります。一つは、まったくフリーハンドの状態で、固定概念を抜きにして一から議論する「フリーSWOT分析」もう一つは、ある程度仮説があり、それに対して論理的根拠を明確にする「テーマSWOT分析」です。目的別にその使い方が異なります。
コンサルティングの武器として「SWOT分析」を使うとして、 その後 どういう展開から、経営顧問まで結びつけるか、７つのステップで整理しました。
低価格の経営顧問料を取っているコンサルタントにとって、一番多いクライアントの規模は売上２億円未満、社員10名未満程度のいわゆる零細企業です。そういうクライアントなら、月額顧問料は5万円とか7万円が一般的です。しかも、毎月複数回訪問指導すれば、時間単価は5000円なんてこともざらです。
以前、のブログで、
「間違ったSWOT分析」
「このＳＷＯＴ分析がダメな理由」
をご紹介しました。
しかし、実際には「浅いＳＷＯＴ分析」で無理くり、経営計画書を作成しようとするケースは多いようです。
長年、継続する「経営顧問」のコンサルティングには、大きく「事前準備なし型」と「事前準備あり型」があります。経営顧問とは、経営者に起こる日々に課題へのアドバイスや、問題解決の協議、又は役員会、経営会議を通じて、各種の決定事項に関与する事です。経営顧問でも実際には、２パターンあって、「事前準備無し型」と事前準備あり型」です。
「先生、もうこの事業は止めるべきでしょうかね。でも、これまで相当つぎ込んでいるし、もう少しのところまで来ていると思うんですが、どうも判断つかなくて」これだけ、先々に不安ばかりが募る経営環境を冷静に見ると、「これ以上事業を続けるよりも、早い内に、徹底又は転業廃業をした方がいいのではないか」と考える経営者も出てきます。
出回っているありきたりの職能要件書・職務基準書では、職員の評価もできないし、教育もできない事実をあなたは知っていますか？
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