「うちの事務所の職員は、『早期経営改善計画』に取り組みに消極的なんですよね」と、ある会計事務所の所長の言。
私は、「何故だと思いますか?」と聞いたら、「経営計画書の重要性を上手に説明できないんですよね。簡単に言うと、関与先社長の懐に入り切れてない、会話ができる状態になってないからでしょうけど…」と。
「うちの事務所の職員は、『早期経営改善計画』に取り組みに消極的なんですよね」と、ある会計事務所の所長の言。
私は、「何故だと思いますか?」と聞いたら、「経営計画書の重要性を上手に説明できないんですよね。簡単に言うと、関与先社長の懐に入り切れてない、会話ができる状態になってないからでしょうけど…」と。
先日、あるクライアントの幹部と会食しました。そのクライアントは私以外に、複数のコンサルタントと付き合った経験があります。しかし、他のコンサルタントは契約期間が終わるとほとんど、解約されています。ところが私の契約は、契約期間がありませんし、もう10年近く「コンサルティング契約」を維持しています。会食はお酒を飲みながら、楽しく過ごしました。
このコンサルタントの業界は、国内に7~10万人程度いると言われています。ある調査では、その市場規模は5000億円らしいです。これはコンサルティングだけでなく、ビジネスの教育研修市場も含んでの事でしょう。7~10万人もいるコンサルタントから、クライアントはどうやって自社に必要なコンサルタントを探し出すのでしょうか?
長年、経営顧問をしていると、コンサルタント側もクライアント側もどこかマンネリになってしまう事があります。このマンネリは「将来の解約の予兆」になるので、放置してはいけません。
組織の活性化や評価の公平性、そして総人件費の抑制を考えて、賃金制度を根本から見直す法人があります。私のところにも年間数件の、「賃金制度を変えたいので、手伝ってほしい」という問い合わせもあります。
経営理念の重要性は今更、説明の余地がないでしょう。多くの経営者がその必要性を言うし、またコンサルタントもそう指摘しています。但し、「経営理念は儲かるのか?」という質問が来たら、どう答えますか?
これまで、いろいろな公的機関で講演をしてきましたが、財務局主催の講師になったのは初めてですね。参加者は、北海道の金融機関の幹部の方々や北海道財務局の職員、約60名。今回、指定を受けたテーマは、「事業性評価 SWOT分析によるアプローチ」でした。
コンサルタントと一口に言っても、いろいろ出身母体によって、そのノウハウも進め方も千差万別です。今回はコンサルタント業界別にポイントを見てみましょう。
一般企業も病院も介護施設も、経営者に会うと「人が足りない」「採用しているがいい人の応募が来ない」と言われます。恐らく、このブログ・メルマガを見ている方の事業所も同じような状況でしょう。実際にどうすれば、スタッフが採用できるのでしょうか?
私は九州熊本、福岡、鹿児島を中心にコンサルティングとしてきて、早29年になります(通算では32年かですが、3年間だけ四国徳島へ転勤していたので)最近、Webマーケティング戦略が普及し、多くのノウハウやメソッドが紹介されていますね。
ある日、知り合いの経営者からこんな質問をされました。「嶋田さんは、長年よく経営コンサルタント一筋でやれてますね。何が秘訣ですか?」とっさの事で何と答えれば良いのか、一瞬迷いましたが、やっぱりいつも思っているありきたりの言葉が出てしまいました。
7月の下旬に私の長年の経営顧問先であるY社で2回に分けて「会議ファシリテータースキルアップ研修」を実施してきました。終日研修でそれぞれ20~25名で、2回実施しました。「ファシリテーター」とは単なる会議の推進者ではなく、「合意形成」を促す推進者と言う事です。
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「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか?」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。